McKinsey & Company, no todo es color de rosa

Un nuevo libro ofrece un vistazo detrás del éxito y fracasos de la compañía de consultoría administrativa más influyente del mundo
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McKinsey ha hecho un trabajo relativamente bueno permaneciendo alejada de la prensa durante sus más de 80 años de actividad. Foto: Especial
McKinsey ha hecho un trabajo relativamente bueno permaneciendo alejada de la prensa durante sus más de 80 años de actividad. Foto: Especial
“No te pueden despedir por contratar a McKinsey & Company”.
 
Es un refrán que ha sido susurrado en las oficinas de los ejecutivos y las salas de reunión de las corporaciones de Estados Unidos durante años como una justificación – o, al menos, una racionalización – para contratar a McKinsey, la firma de consultoría administrativa más influyente del mundo. 
 
La reservada firma ha sido el consejero de estrategia obligado de las principales empresas del mundo – desde Procter & Gamble hasta American Express – así como de gobiernos durante más de medio siglo. Su influencia es impactante. Considere esto: Más de los directores ejecutivos actuales y anteriores de las empresas enlistadas en el Fortune 500 son ex discípulos de McKinsey que de cualquier otra compañía.
 
Entonces, ¿por qué su asesoramiento, en ocasiones, ha resultado ser tan malo?
 
A menudo no se menciona, pero McKinsey ciertamente ha ofrecido algunos de los peores consejos en los anales de los negocios. 
 
¿Enron? Sí. ¿La fusión de Time Warner con AOL? Sí. ¿La mala estrategia de General Motors contra los fabricantes de autos japoneses? Sí. Le dijo a AT&T en 1980 que esperaba que el mercado para los teléfonos celulares en Estados Unidos en 2000 representara sólo 900,000 suscriptores. Resultaron ser 109 millones. La lista continúa.
 
Un nuevo libro que da qué pensar llamado “The Firm: The Story of McKinsey and Its Secret Influence on American Business” (La firma: La historia de McKinsey y su influencia secreta en las empresas estadounidenses), que salió a la venta el 10 de septiembre, ofrece un fascinante vistazo detrás del éxito de la compañía.
 
Foto: Especial
 
El libro, de Duff McDonald, relata el ascenso de McKinsey pero también plantea una pregunta importante sobre ella que es aplicable a todo el inframundo de los consultores, asesores y parásitos corporativos: “¿Valen la pena o no?”
 
La respuesta representa cientos de miles de millones de dólares anualmente. En realidad, el ejército de asesores que susurraron al oído de Verizon y Vodafone (su director ejecutivo es un ex socio de McKinsey) durante el fin de semana en que forjaron el acuerdo de 130,000 millones de dólares se va a embolsar más de 200 millones. Y, quizá lo más importante, no tienen que regresar el dinero si el acuerdo fracasa.
 
El libro de McDonald explora la notable e intrigante desconexión entre la asesoría que McKinsey ofrece y los resultados finales.
 
Asombrosamente, McDonald cita a un destacado socio de McKinsey, Larry Kanarek, en un momento notablemente honesto: “Somos asesores, y es tarea de la administración oír todos los consejos que reciben y tomar sus propias decisiones. No decir que McKinsey me dijo que hiciera esto”. Continuó: “Siempre que alguien en McKinsey me dice que piensa que sabe cómo dirigir una compañía, le digo que vaya y lo haga. Porque eso no es lo que nosotros hacemos aquí”.
 
¿En serio? Me pregunto si eso es parte de su discurso de ventas.
 
McKinsey ha hecho un trabajo relativamente bueno permaneciendo alejada de la prensa durante sus más de 80 años de actividad. (Quizá la atención reciente más notable fue el caso criminal contra el ex director de la firma, Rajat K. Gupta, que fue sentenciado por realizar operaciones con información privilegiada.)
 
La razón principal de que no hayamos escuchado sobre el asesoramiento de McKinsey es que la firma evita que los clientes revelen el trabajo que McKinsey hace. Según el libro de McDonald, el contrato estándar de la firma dice: “El cliente acepta que no usará el nombre de McKinsey, no se referirá al trabajo de McKinsey ni pondrá los Productos o la existencia o condiciones de este acuerdo a disposición de personas ajenas a su organización sin permiso previo por escrito de McKinsey.”
 
Como resultado, la firma no se atribuye el mérito por lo bien hecho y no se responsabiliza por lo mal hecho.
 
Aunque McDonald pasa mucho tiempo en su libro señalando los éxitos de la firma, también examina los fracasos de la misma, muchos de los cuales en gran medida no han sido reportados. Barry Ritholtz, el analista y comentarista, preguntó una vez: “¿Es McKinsey & Co. la raíz de todos los males?”
 
Pese a la imagen de McKinsey de ser el sello de aprobación estándar, ha trabajado en estos fiascos: McKinsey ofreció asesoría que, según algunos expertos, condujo a la primera bancarrota de un banco demasiado grande para quebrar en los años 80, la del Continental Illinois Bank. 
 
El trabajo de McKinsey para el Servicio Nacional de Salud de Gran Bretaña (NHS, por sus siglas en inglés) “no logró mover ni un centímetro a la anquilosada burocracia británica”, escribió McDonald. 
 
Llevó a General Motors a seguir una estrategia en los 80 que hizo más difícil competir con las importaciones japonesas. Estuvo en la escena después de que John Sculley asumió el mando de Apple tras la salida de Steve Jobs para rehacer la compañía y se requirió el regreso de Jobs para darle de nuevo la voltereta a la empresa.
 
Y trabajó con GE Capital justo antes de la crisis financiera, ayudando a la unidad a exponerse aún más a los problemas que finalmente casi colapsaron al sistema financiero.
 
McDonald sugirió que en ocasiones contratar a McKinsey pudiera ser el encubrimiento necesario para tomar una decisión impopular. “Si, como director ejecutivo, uno sentía que necesitaba recortar 10% de los costos, pero no sentía que estuviera recibiendo la aceptación de sus empleados, la contratación de McKinsey generalmente comunicaba el objetivo con bastante claridad”, escribió.
 
(Debe señalarse que The New York Times Company recientemente encargó a McKinsey ayudarle con su estrategia.)
 
En honor a la verdad, el involucramiento de McKinsey en algunas de las catástrofes corporativas más memorables quizá simplemente sea la ley de las grandes cifras: dado que asesora a las compañías más grandes del mundo en algunos de sus problemas más desafiantes, invariablemente va a estar involucrado en algunos fracasos.
 
Sin embargo, McDonald, que llama a los ejecutivos de McKinsey “espías industriales de facto”, despierta el recelo de que el trabajo que la firma realiza para un cliente también podría ayudar a sus rivales. 
 
McDonald escribió: “La firma seguramente se ofendería por la sugerencia, pero toda la idea de la 'comparación competitiva’ es sólo una forma sofisticada de decir a un cliente lo que los otros clientes están haciendo, con la promesa implícita – y un poco dudosa – de que sus secretos más sensibles no serán revelados”.
 
McDonald, que pasó varios años escribiendo el libro, pregunta de la reputación de la firma: “¿Es una estafa? Quizá. Los jóvenes portadores de títulos de maestría en administración que la firma alinea en sus equipos de involucramiento aprenden con el trabajo, con cargo al cliente, y es difícil argumentar que un socio de McKinsey tiene algo que ofrecer a la clientela salvo largas noches”.
 
Todo eso quizá sea cierto. Pero tampoco explica totalmente el éxito de la firma. Sin importar los malos asesoramientos que haya ofrecido a lo largo de los años, los clientes siguen regresando por más. 
 
“Tienen trabajo de seguimiento no sólo porque son buenos en lo que hacen, sino porque están entrenados en cómo manejar este tipo de relaciones con los clientes”, dijo a McDonald Alan Kantrow, ex editor del McKinsey Quarterly. “Comprenden que la realidad medular es la relación y la conversación”.
 
Una vez pregunté a Félix G. Rohatyn, el banquero de inversión y especialista en fusiones, cómo medir el valor del asesoramiento de un consultor. “¿Cómo se puede juzgar un consejo?”, dijo. “Debería preguntarle a las personas que recibieron el consejo para que le digan cómo se sienten”.
 
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