Salo Grabinsky

Del verbo emprender

Salo Grabinsky

28 Jun, 2014

Una decisión difícil

Como sabemos, la mayoría de las empresas de estructura familiar buscan crecer a través de un proceso ordenado de sucesión, tanto en la operación del negocio, como en la transmisión de la propiedad a sus herederos . Suena lógico este proceso, pero la realidad tanto de las familias dueñas como el tamaño y complejidad del consorcio nos juegan a veces una mala pasada.

He tenido la oportunidad de intervenir en numerosos casos de sucesión generacional y puedo asegurar que en muy pocos la transición ha estado exenta de altibajos, tanto emocionales  como patrimoniales o testamentarios. Así es la naturaleza humana y se requiere de una madurez y filosofía de vida del fundador o dueño para dejar en otras manos el esfuerzo de toda una vida. Por supuesto que esto sucede y me siento orgulloso de haber participado, pero hay algunos cabos sueltos que deben ser atados previamente.

Por ejemplo, si la sucesión es puramente accionaria, se debe asegurar que la mayoría y el control del negocio lo ejerzan aquellos herederos que conozcan y preferiblemente operen el negocio satisfactoriamente, sin por eso dejar de salvaguardar los legítimos intereses de los accionistas pasivos y los deseos póstumos del fundador. Si al menor problema o crisis económica en el país o la empresa los accionistas presionan a que el negocio se venda, están poniéndose en contra de los objetivos de continuidad por razones puramente de corto plazo y monetarias. Esta decisión es muy grave y hay que evitarla creando estructuras y candados que la limiten.

Si por el contrario no hay miembros de la familia dueña involucrados dentro del negocio, el peligro es dejar en manos externas decisiones básicas y no ponerle atención al desarrollo de éste y propiciar su eventual derrumbe, porque nadie lo cuidó, o se den robos o malos manejos . Ahí es indispensable otra serie de medidas como tener un consejo directivo eficiente que dicte políticas y controle a la empresa, con familiares —socios involucrados en las juntas respectivas—. Si hay apatía o falta de interés es mejor vender el negocio a perder el patrimonio y los empleos que tanto necesita el país.

La falta de interés o de capacidad directiva de posibles sucesores familiares hace que el fundador tome una decisión clave: gozar el trabajar dentro de su negocio hasta el último momento, y finalmente poner a la venta y repartir a sus familiares dinero y no problemas legales y rencillas. Es una solución sencilla, pero debe hacerse con tiempo y, que haya un comprador adecuado.

Otro caso es donde hay muchos familiares potenciales capaces de tomar el puesto directivo y que exista solamente una empresa , por lo que se dan envidias y conflictos que dividen a la familia. Un análisis profundo de los candidatos y una decisión razonada puede ser la solución para continuar con el negocio, aunque va a haber dudas y enojo, pero habrá que convencer a los inconformes con este asunto. En este caso yo sugeriría la creación de un fondo para emprendedores que puedan crear nuevos proyectos, previo estudio. Este medio es conveniente para generar empleos y riqueza para todos los interesados.

Hay desgraciadamente procesos fallidos, falta de planeación adecuada y pleitos por testamentos (o falta de éste) que pueden durar años, costar muchos recursos y los únicos que ganarían serán los abogados litigantes. Es en verdad una tragedia evitable.

Por estos ejemplos y muchos otros más les ruego a mis lectores hagan del proceso de sucesión una parte importante de su proyecto integral y pongan reglas y creen estructuras.

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