La confianza como estrategia radical de Berkshire Hathaway

“Para los estándares del resto del mundo, confiamos en exceso. Hasta ahora nos ha funcionado muy bien. Algunos lo verían como una debilidad”.

 

Quien dijo eso fue Charlie Munger, vicepresidente de Berkshire Hathaway y el mejor amigo de Warren Buffett, al hablar en la reunión anual de la compañía, conocida como “Woodstock para Capitalistas”.

 

 

Munger, de 90 años de edad, estaba reflexionando sobre el estado de la gobernanza corporativa, ofreciendo la versión contraria de la cultura de la desconfianza de la mayoría de las empresas: En vez de llenar sus filas con abogados y funcionarios encargados de vigilar el cumplimiento de los reglamentos, argumentó, contraten a personas en las que realmente confíen y permítanles realizar su trabajo.

 

He aquí un pequeño hecho: Berkshire Hathaway, la quinta compañía más grande en Estados Unidos, con unos 162,500 millones de dólares en ingresos y 300,000 empleados en todo el mundo, no tiene un asesor legal que supervise las docenas de unidades del consorcio. Tampoco hay departamento de recursos humanos.

 

Si eso suena como una utopía corporativa es probablemente porque lo es. Para algunas personas en estos días – dada la andanada de titulares sobre escándalo y fraude en el Estados Unidos corporativo -, eso quizá suene también como negligencia corporativa.

 

El experimento razonado de Munger sobre la confianza está siendo estudiado en el Centro Rock para la Gobernanza Corporativa en la Universidad de Stanford. Un profesor escribió un artículo el mes pasado sobre su opinión, examinando su idoneidad para las estructuras corporativas.

 

 

Munger y Buffett argumentan que con los controles básicos correctos, encontrar administradores dignos de confianza y darles una enorme cantidad de libertad crea más valor que si fueran forzados a mirar continuamente sobre sus hombros a los departamentos de recursos humanos y los abogados que estuvieran monitoreando cada uno de sus movimientos.

 

Podría parecer irresponsablemente idílico, pero Buffett, de 83 años de edad, siempre ha seguido un enfoque en ocasiones inusual, si no es que contrario a la lógica.

 

Munger también reconoció que sabía que cuando hubiera un problema, los accionistas y otros críticos reprenderían y cuestionarían por qué no había más controles.

 

Pero añadió que creía que la confianza en sus administradores, sin la red de seguridad de abogados y funcionarios encargados del cumplimiento de reglamentos, superaba cualquier riesgo que ésta pudiera ayudar a mitigar.

 

“Muchas personas piensan que si se tuviera más proceso y más cumplimiento – verificaciones y dobles verificaciones, etcétera-, se podría crear un mejor resultado en el mundo. Bueno, Berkshire no ha tenido prácticamente ningún proceso. Difícilmente tuvimos algún auditoría interna hasta que nos obligaron a ello. Simplemente tratamos de operar en una red constante de confianza merecida y ser cuidadosos de en quién confiábamos”, dijo Munger en la reunión anual de Wesco Financial en 2007, explicando su visión.

 

Un estudio realizado por dos profesores de la Universidad de Zúrich, que ha circulado ampliamente, apoya la tesis de Munger: “La sabiduría popular sugiere más supervisión y aprobación de la administración. Nosotros argumentamos que estos esfuerzos crearán una estructura de gobernanza para los criminales”, escribieron los profesores, Margit Osterloh y Bruno S. Frey. “En vez de solucionar el problema, lo empeoran. La egoísta motivación extrínseca se refuerza”.

 

Por supuesto, Berkshire es un tipo especial de compañía, casi un retroceso a una época antigua. Su consejo y accionistas han dado a Buffett una enorme reserva de confianza. Esa confianza está imbuida en su cultura. Muchos de los controles y procesos que la mayoría de las compañías han adoptado simplemente no existen en Berkshire.

 

Y por ello cuando a Buffett se le preguntó durante el fin de semana cómo se sentía sobre un error de contabilidad en el Bank of America que exageró su capital y le obligó a suspender una recompra de acciones y un aumento de dividendos, no fue una sorpresa escucharle decir: “Ese error que cometieron no me importa”.

 

¿Por qué Buffett fue tan displicente sobre el error? Bueno, confía en la administración del banco. Otros no están de acuerdo con él en esto.

 

 

Berkshire no ha estado libre de problemas. Hace tres años, Buffett despidió a uno de sus principales administradores, David Sokol, por realizar operaciones con acciones de Lubrizol antes de que Berkshire comprara la compañía. Buffett también se enojó cuando una de las compañías de su cartera fue acusada de participar en transacciones falsas con American International Group.

 

Munger, en una reunión anual previa, afirmó que la mejor manera de responsabilizar a los administradores es hacerlos tomar una cucharada de su propio chocolate. Munger hizo referencia al difunto profesor de filosofía de la Universidad de Columbia, Charles Frankel, quien creía “que los sistemas son responsables en proporción al grado en el que la gente que toma las decisiones están viviendo con los resultados de esas decisiones”. Munger citó a los romanos: “Si construyes un puente, párate bajo el arco cuando se retire el andamiaje”.

 

A casi seis años de iniciada la crisis financiera, sigue habiendo poco suministro de confianza por ahí. Pero el pensamiento de Munger quizá debería propagarse.