La clave para reajustar la estrategia de una compañía

Los altos ejecutivos suelen considerar difícil conceptualizar todos los ajustes que tienen que hacerse, ya no digamos explicárselos a sus empleados
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Diseñar y revisar la estrategia requiere ajustar regularmente los componentes clave de la competitividad. Foto:Getty
Diseñar y revisar la estrategia requiere ajustar regularmente los componentes clave de la competitividad. Foto:Getty
Los modelos de negocio añejos están siendo trastrocados por las innovaciones en el menudeo, los servicios financieros, la venta de libros y una infinidad de otras industrias, por lo que las empresas deben ajustar continuamente su posición estratégica para superar a sus rivales. 
 
Sin embargo, los altos ejecutivos suelen considerar difícil conceptualizar todos los ajustes que tienen que hacerse, ya no digamos explicárselos a sus empleados. Como resultado, los empleados suelen estar confundidos respecto de lo que su empresa está tratando de lograr.
 
Para ayudar a mis clientes a arreglar este problema, se me ocurrió una herramienta que se basa en una metáfora simple: el control de volumen de un aparato de sonido. 
 
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Diseñar y revisar la estrategia requiere ajustar regularmente los componentes clave de la competitividad; es decir, mover los deslizadores hacia arriba o abajo para ajustar el “volumen” de cada área.
 
Al ajustar los "deslizadores" de una compañía hay que considerar los siguientes principios.
 
- Mirar afuera y adentro. A.G. Lafley, director ejecutivo de Procter & Gamble, energizó la innovación dentro de su compañía hace unos años, asumiendo una perspectiva de afuera hacia adentro respecto de lo que hacía la empresa. 
 
Reconoció que quienes tomaban las decisiones más importantes pasaban demasiado tiempo en su secretario y no el suficiente en el campo. (En la mayoría de las compañías los ejecutivos son culpables de esto mismo.) 
 
Así pues, P&G elaboró su modelo de “conectar y desarrollar”, vinculándose con una vasta red de innovadores externos de todo el mundo que complementaron las propias capacidades de la compañía. Esto significó que los ejecutivos mantuvieron el contacto con las tendencias emergentes de los continentes. Los deslizadores de la compañía se movieron concomitantemente, conforme un modelo justo a tiempo.
 
- Reexamine continuamente su modelo de negocio. El modelo de negocio no es tan solo un diagrama de flujo de las actividades de su empresa. Implica cuidar a las partes interesadas de modo que se beneficie la empresa. 
 
No es fácil encontrar el equilibrio justo, en parte porque es un objetivo en movimiento, pero aquí también ayuda la comparación con el control del volumen. 
 
Piense en las relaciones que tiene su empresa con cada una de las partes interesadas, no solo los clientes, sino también proveedores, empleados, y así sucesivamente. 
 
Considere qué controles tendría que mover en cada caso y cómo puede hacer que todos trabajen en concierto para obtener una ventaja competitiva.
 
Graham Kenny es director gerente de Strategic Factors, una firma de consultoría con sede en Sídney que se especializa en planeación estratégica y medición del desempeño. Es el autor de "Crack Strategy's Code".
 
#kgb 

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