Banorte: de mitos y realidades

Hace unos días inició una estrategia mediática curiosa, porque exhibe el conflicto corporativo que tienen los accionistas-familia del Grupo Financiero Banorte y el presidente del Consejo de Administración, Guillermo Ortiz , quien fuera nombrado en febrero de 2011 y ratificado en abril de 2013.

El conflicto inició antes de la muerte de Roberto González Barrera, quien el 25 de agosto cumple dos años de fallecido, porque él modificó su testamento y dejó una parte de sus familiares fuera de la sucesión, además de que la relación entre el exgobernador del Banco de México y el presidente de Gruma y consejero de Banorte, Juan Antonio González Moreno, se tornó muy ríspida al terminar los funerales de don Roberto por el  pago de un asesor contratado por Juan que acabó finalmente liquidando Banorte.

La relación entre Guillermo Ortiz y Alejandro Valenzuela, director general de Banorte, era buena. A raíz de algunos sucesos como el pago mencionado, la relación entre ambos se fue deteriorando y desde finales del año pasado, se comenzó a correr el rumor de que se preparaba para la asamblea de este año, una propuesta que permitiera el relevo de Ortiz en la presidencia, impulsada por una parte de la familia.

A la muerte de don Roberto, la familia poseía cerca de 17% de las acciones, pero al finalizar la compra de la Afore Bancomer y el aumento de capital internacional que se realizó para fortalecer financieramente al grupo, la familia en su conjunto se diluyo a 11 por ciento.

El 50% de las acciones están en manos de Graciela, Juan Antonio y Mayra (mamá), González Moreno y, el resto en alrededor de 18 individuos. Aún continúa impugnada la sucesión.

El problema aumentó cuando en enero, Valenzuela invocó la necesidad de modificar el estatuto de Banorte para ajustarlo a la Reforma Financiera promulgada, que separa de manera la responsabilidad de la administración de la del Consejo de Administración y su presidente. Ortiz le pidió a Vicente Corta, director de White & Case, le asesorara con una propuesta para reforzar el gobierno corporativo y le permitiera tener mayor injerencia en el proceso de administración.

La propuesta se revisó en el seno del Comité de Auditoría y Prácticas Societarias (CAPS), que preside el consejero Héctor Reyes Retana, y hubo una especie de “representación mutua”, que involucró a los consejeros hasta tener una propuesta. La misma que supuestamente contaba con el consenso de ambos, pero al final fue impugnada por Juan González, en su calidad de consejero patrimonial, quien había solicitado a PWC una evaluación de la propuesta en la que concluía que había una clara violación a la nueva Ley del Mercado de Valores. Estalló el conflicto y para resolverlo se decidió consultar a las autoridades financieras y en Hacienda opinaron que no se ajustaba a la nueva ley.

Banorte preocupa a las autoridades financieras porque el conflicto es evidente. Lo sucedido el jueves y viernes, y el uso de “operadores” mediáticos muestra que hay potencial de “riesgo reputacional”, riesgo operativo que mayor sensibilidad tiene dentro del esquema de Basilea III. Quieren ver soluciones institucionales.

Guillermo Ortiz y Carlos Hank Rhon, presidente de Interacciones, se han entrevistado con el secretario Luis Videgaray y, éste y su subsecretario del ramo, Fernando Aportela, han escuchado sin tomar partido. Tienen claro que es un conflicto de accionistas minoritarios patrimoniales con el presidente del Consejo de Administración y, de éste con el director general, pues la relación de “subordinación” está rota. No es malo si se toma en cuenta que la ley delimita funciones y no son de subordinación. Uno es presidente consejero y el otro consejero relacionado.

Se llegó a un acuerdo previo a la reunión de consejo de julio: un proceso de sucesión ordenado en la presidencia del consejo, en el que Carlos Hank González se integraría en lugar de Graciela González, su madre y, Ortiz comunicaría su renuncia en octubre para hacerla efectiva en marzo. Todo en una asamblea extraordinaria.

Algo sucedió la semana pasada, pues pareciera que el pacto de caballeros fue roto  cuando se operó en prensa de uno y otro lado y, por la naturaleza de la información, parecería mostrar la intención de Juan González de acelerar la salida de Ortiz. Creo que es una lectura simplista, pero no creo que Ortiz se deje ensuciar el prestigio ni que se vaya como cordero.

El caso Banorte es interesante. Es una empresa pública que vale cerca de 20 mil millones de dólares en el mercado y aunque el grupo familiar es minoritario (11% de las acciones) pudiera llegar a 14.3 si se considera a los Villarreal Montemayor.

Puede ser el mejor caso de estudio de transición de una empresa familiar a un grupo institucional y probablemente sea el caso más representativo del sistema financiero y de empresas privadas mexicanas. Banorte gestiona en activos casi 2 billones de pesos, cerca del 9% del PIB y tiene tres consejeros patrimoniales y uno relacionado. El resto es independiente, pero no se qué tanto están acostumbrados a ser independientes para representar una tenencia tan pulverizada.

De Fondos a Fondo

En mayo de 2010, las autoridades sanitarias determinaron los antibióticos despachados por las farmacias deberían tener una receta y ante lo que se preveía como una caída de las ventas, las farmacias copiando al Dr. Simi) habilitaron consultorios con médicos generales para dar consultas con receta de antibiótico y, santo remedio.

Para 2010 se cerró con un registro de cuatro mil 370 consultorios adyacentes a farmacias, y para 2013, la suma aumentó a 15 mil consultorios en 30 mil farmacias que emplean a 35 mil médicos. La red creció sin control hasta que el Consejo General de Salud, que preside Mercedes Juan, le encomendó a san Mikel Arriola,  presidente de Cofepris, tomar al toro por los cuernos. No es cerrar, pero sí regular.

A partir de septiembre de 2013, la Comisión de Fomento Sanitaria a de la Cofepris, a cargo de Julio Sánchez, se encargó de un operativo para saber cuántas farmacias había y cuántas tenían consultorio. De las visitadas, 35% cumplió requisitos y fueron notificadas. En la segunda fase, se aplicó el reglamento y de cuatro mil 300 verificaciones, se suspendió operación a 243 consultorios. Con la tercera fase, que sigue en proceso, se busca que la red de 35 mil médicos sea alinee a las estrategias de salud del gobierno federal.

Lo que parecía un problema, la Cofepris lo convirtió en un aliado por la salud.