Gobierno corporativo

Terminamos nuestro recorrido de las empresas familiares y su desarrollo, la cual empieza con la formulación de reglas claras y un código de ética y conducta aceptado y seguido por todos los involucrados. Después se deben crear órganos de dirección y control como lo son el Consejo de Familia, para asuntos internos que competen a la familia del emprendedor y que cuida la armonía, convivencia y unión entre los miembros y el Consejo de Administración, que sirve para monitorear el crecimiento del negocio, fija políticas en temas operativos y de dirección y controlarla. Al principio, los consejos lo forman miembros de la familia dueña que se complementan con asesores que enriquezcan las reuniones.

El Consejo de Administración tiene, en un principio, la función de apoyar las decisiones del dueño-fundador con su opinión, tratando paulatinamente de profesionalizar la administración de la empresa y reducir la dependencia que ésta tiene en el dueño. Tarde o temprano llegarán temas difíciles de abordar como son el ciclo de vida del fundador y sus ejecutivos clave, la sucesión y la organización futura de la empresa para poder crecer sanamente y poder competir en un entorno cada vez más complejo. En resumen: la empresa tiene que modernizarse y estar lista para decisiones cada vez más importantes y, dado su tamaño, cuidar su estabilidad financiera y de mercado. Algunas empresas familiares lo logran, pero llega el momento en que se vuelven inmanejables, fracasan o se estancan.

Las empresas familiares de cierto tamaño que han logrado sobrevivir, ser rentables y llegan a ser líderes en su ramo, a nivel regional, nacional o como exportadores, requieren analizar cuidadosamente sus estructuras, tanto operativas como de planeación e iniciar un proceso de profesionalización indispensable para su tamaño, volumen de ventas y número de empleados. Es ahí donde empiezan varios procesos en forma paralela y de largo plazo.

Hay que hacer un ejercicio inicial de Planeación Estratégica, para analizar al negocio y la familia dueña (donde ya pueden participar varias ramas de accionistas, de la segunda o tercera generación) para tratar de definir su situación actual y a mediano o largo plazos.

Por otro lado, hay que modernizar el sistema de información que seguramente es anticuado y parcial para adquirir un programa que sirva para controlar, dar información en línea y que al mismo tiempo, sirva al Consejo y los ejecutivos clave a tomar decisiones más inteligentes. Hay programas muy completos en el mercado, pero además de ser costosos, les aseguro que implementarlos es un paso radical que toma tiempo, tiene que ser probado en partes para quitarle errores y no siempre da los resultados integrales que se esperan. Sin embargo, la información que ofrecen al estar ya funcionando es muy valiosa y vale la pena adquirirlos. (Además de que no queda de otra, ante la competencia y el mercado).

Los Consejos de Administración también deben evolucionar, aceptar asesores y en ciertos casos consejeros independientes que profundicen en asuntos clave. Otro importante evento es la formación de comités de auditoría, legal, compensación y prácticas de la sociedad entre otros que proporcionan reportes y sugerencias para los consejeros en las juntas correspondientes. Esto desata una revolución al adecuarse toda la organización a nuevas reglas, procesos y controles.

En varios casos existe resistencia de los dueños y sus sucesores para entrar en el camino del gobierno corporativo por temor a burocratizar la organización, perder poder y en cierta forma hacer más rígida la empresa que antes se manejaba con facilidad, con todo y errores. Hay que reflexionar pero un “enorme trasatlántico” no puede ser manejado igual que un yate y en cierto momento hay que enfrentar este dilema. El seguir igual es potencialmente muy peligroso.