Propiedad sicológica (fin de serie)

Terminamos esta serie de análisis, muy superficial por fuerza, del importante estudio de la doctora mexicana Lucía Ceja y del profesor Josep Tápies académicos  de una prestigiada escuela de negocios española, para definir la propiedad sicológica dentro de una familia empresaria a través de diferentes etapas del desarrollo de sus miembros. Pasamos de la etapa temprana, hasta los 24 años, donde las influencias familiares, tanto positivas como negativas, tienen un fuerte impacto en el niño-joven y su maduración. Posteriormente el joven-adulto enfrentar una transición muy difícil de diferenciación, cierta rebeldía y la búsqueda de su satisfacción personal, afectiva con una familia y la entrada a su vida de trabajo. Esta transición dura una década entre los 24 y 35 años aproximadamente (obviamente hay variaciones menores sobre estas fechas).

Entramos ahora a la época de madurez de la propiedad emocional y el hecho de que, ahora sí, hay un proyecto estable y el deseo de hacer carrera dentro de la empresa familiar y no sólo ser un miembro familiar más, sino llegar a ser el sucesor o directivo importante y participar en la parte accionaria que le correspondería por herencia (o por algún arreglo familiar interno).

Se diría que el hombre o mujer maduro “se pone la camiseta” del negocio familiar y con eso, emocional y prácticamente, se siente parte importante del sistema familia–empresa, pero también ve por sus derechos adquiridos  y de ser parte de la propiedad accionaria del grupo empresarial. Con cierta razón, su mente ya busca un patrimonio para su familia, una fuente adicional de recursos, vía dividendos por las utilidades que él (o ella) ayudó a obtener con su esfuerzo. De manera directa o sutil, dependiendo el caso, reclama su participación en la empresa como socio o accionista.

Por un lado, es previsible y sano que se motive a ese heredero que está trabajando en la empresa, desde hace ya varios años, a que tenga una participación aparte de su sueldo, prestaciones y otros incentivos en las acciones del negocio. Esa propiedad real le da un aliciente más ya que empieza a ser “su negocio” y tiene la motivación económica para apuntalar su futuro y el de su familia.

Existe, claro, el lado complejo en esta etapa de la vida justo porque se contrapone con el ciclo de vida y vulnerabilidad de sus familiares mayores, que sienten que ya los están sacando de su negocio. Por tal motivo, los familiares codiciosos desean recibir su herencia en vida y se forman dos grupos antagónicos. Si a este conflicto le aunamos la fijación de una edad obligatoria de retiro de las operaciones a los socios-familiares, y a otros directivos clave y la presión de otros familiares que, aunque no trabajan en la empresa, ejercen presiones para que les otorguen su parte accionaria igual a la de los hermanos que ahí laboran. Se trata de otra etapa de inestabilidad en la familia empresaria y sus participantes que, si no se plantea de manera integral y con estructuras clave, podría causar un problema mayor y tal vez irreversible.

Las empresas familiares de segunda o más generaciones son generalmente empresas entre hermanos  y primos por lo que la complejidad aumenta. No obstante, aun así existen políticas, estructuras y planteamientos razonables y justos para mantener la armonía y unión familiares; todo ello sin perder la continuidad del negocio y la preservación del patrimonio. Por eso la propiedad sicológica que Ceja y Tápies investigan constituye un elemento vital para lograr este proyecto integral.

Si quieren más información sobre este estudio, favor de mandarnos un correo y sus datos con gusto se las mandamos.  

¡Feliz inicio de año!