¿Por qué el miedo mata a la productividad?

¿Cuánta energía individual y colectiva podría ahorrarse si la gente se sintiera a salvo y segura en el trabajo, más apreciada y más valiosa?
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¿Por qué el miedo mata la productividad? Foto Thinkstock
¿Por qué el miedo mata la productividad? Foto Thinkstock

Por: Tony Schwartz

Había tenido una semana muy difícil en el trabajo. Después de un año en el que habían salido bien un numeroso notable de asuntos, de pronto me encontré en una serie de difíciles y decepcionantes conversaciones que no me esperaba.

Hacia el fin de un día especialmente agotador, sentí el impulso de sentarme en una espaciosa silla de nuestra oficina, cerrar los ojos y simplemente respirar calmadamente durante unos minutos. Instintivamente trataba de calmar el cuerpo y acallar la mente. Si no me daba el tiempo de hacer un alto y reiniciarme, sabía que empezaría a sentir que la ansiedad era abrumadora, que se alimentaba a sí misma y que rápidamente se esparciría a los demás.

Cuando nos sentimos ansiosos y abrumados, somos muy diferentes a cuando estamos calmados y nos sentimos seguros. En este último estado, la corteza prefrontal es la que está al mando y somos capaces de tomar decisiones fundamentadas. Cuando nos invade el miedo, la amígdala y las regiones inferiores del cerebro asumen el control y no podemos pensar correctamente.

El miedo nos contrae. Es el arma básica de los terroristas, que se llaman así con justa razón.

Piense en cómo se comporta usted en sus mejores condiciones. Después piense en su peor condición y en lo radicalmente diferentes que son esas dos personas. Las dos son usted, pero en una usted tiene el potencial de tener una atención profundamente concentrada, creatividad y una conexión profunda con los demás. En la otra, usted tiene una atención estrecha, es inflexible en su conducta y siempre está preparado para luchar o huir.

Paradójicamente, mientras más energía gastemos defendiéndonos de las amenazas percibidas – la mayoría de las veces contra nuestro concepto de valor y valía – dispondremos de menos energía para generar valor y es más posible que causemos daños. Resulta que el combustible fundamental, el más poderoso y duradero, es la sensación de seguridad y confianza en nosotros mismos y en el mundo que nos rodea.

Lo que subestimamos es lo profundamente vulnerables que somos, especialmente al sentirnos devaluados, y lo fácil que pueden detonarse esos sentimientos. La mayoría de la gente pasa el mayor porcentaje de sus horas de vigilia en el lugar de trabajo. Pero, ¿cuánta energía y capacidad no se desperdicia preocupándose por ser criticados por los jefes, en conflicto y competencia con los colegas y buscando motivos de queja entre los clientes y los consumidores? ¿Cuánta energía individual y colectiva podría ahorrarse si la gente se sintiera a salvo y segura en el trabajo, más apreciada y más valiosa?

Como dijera una vez el experto en productividad Edward Deming: “Expulsemos el miedo para que todos puedan trabajar más eficazmente y con más productividad.” Crear una cultura que reduzca el miedo es en interés de la propia compañía. Por obvio que parezca, ésta no es siempre la medida intuitiva.

En la interminable búsqueda por reducir costos y maximizar la eficiencia, las compañías les exigen más que nunca a sus empleados. Pero la fatiga y el sentirse abrumado que de ello resulta suele ponerlos en modalidad de sobrevivencia, despertar los instintos más bajos y, de hecho, disminuir la capacidad y la efectividad.

Aquí tiene aplicación la teoría del trauma. “Existe un continuo entre la salud mental y la enfermedad mental, relacionado con el grado de estrés al que está obligada a soportar la persona”, señala Sandra L. Bloom, psiquiatra y destacada pensadora en el campo del trauma. “Criar niños normalmente requiere de un estrés ambiental suficiente para promover la adquisición de talentos y dominar experiencias (estrés positivo) combinado con el acojinamiento suficiente para evitar que se sientan abrumados.”

Los adultos no son diferentes. El enemigo de la productividad sustentable no es el estrés. Más bien es la ausencia de descanso y renovación intermitentes. Y no solo en el plano físico.

En el plano emocional, la causa más potente de renovación es la experiencia de sentirse valioso y apreciado. Esto explica porqué los estudios sistemáticamente muestran que los empleados más comprometidos son aquellos que responden que sí cuando se les pregunta en las encuestas: “¿Su jefe cuida realmente de su bienestar?” Cuando los jefes se preocupan profundamente eso es en beneficio de sus propios intereses así como los de sus empleados.

Por el otro lado, los jefes que expresan rabia, frustración e impaciencia – aunque sea en dosis pequeñas – quizá inciten a la acción pero esas emociones empujan a los empleados a estados de miedo y sobrevivencia. La gente se desempeña mejor cuando se siente en sus mejores condiciones. Las emociones negativas de la dirigencia no solo tienen una cola muy larga sino que poco a poco agotan la reserva de capacidad y motivación que aportan sus empleados.

Por desgracia, no podemos controlar el comportamiento de jefes, colegas y clientes, pero siempre podremos controlar nuestra respuesta. Por ejemplo, dormir bien es un poderoso antídoto contra la fatiga, la cual provoca reacciones de sobrevivencia.

Del mismo modo, acumular aunque sea pequeños periodos cada día para recuperarnos y reiniciarnos nos hace más resistentes a los desafíos y amenazas que surgen de manera inevitable. Practicar un optimismo realista también es de gran ayuda: contarnos la historia más esperanzadora y facultadora posible sobre una serie determinada de hechos, sin negar lo que es incontrovertible.

Aun con todas esas conductas, siempre vamos a toparnos con perturbaciones y decepciones reales en el trabajo, así como en los demás ámbitos de la vida. La forma más hábil en que los líderes pueden generar seguridad e instigar la resistencia colectiva es admitir rápidamente sus pasos en falso y sus defectos y reconocer su vulnerabilidad. Eso les da a todos el permiso implícito de hacer lo mismo.

Cuando nos sentimos seguros tanto de nuestra mejor versión como de la peor es cuando nos sentimos profundamente a gusto con nosotros mismos.

*bb

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