Una estrategia de participación no es para todos

Por: Natalie Baumgartner

Probablemente ya ha escuchado estas historias: un programa de asesoría que funcionó para un empleado falló con otro que enfrenta los mismos obstáculos; un sistema de premios que elevó el desempeño de un equipo de hecho provocó el disgusto de los trabajadores en otro.

Al utilizar los mismos sistemas de premiación, tácticas de envolvimiento y programas de asesoría, está manejando a sus empleados como si todos fueran exactamente la misma persona. No lo son. Por tanto, deje de tratarlos como clones.

No puede adoptar un enfoque masivo con el manejo de talento. Su gente debe motivarse distintamente con base en su forma particular de ser. Tenga en mente estas dos reglas importantes:

Conozca a su gente: Los líderes de todos los niveles deben identificar con certeza los valores específicos más importantes para sus subordinados. Elabore una lista de valores simples y pregunte a sus empleados (vía sondeos, entrevistas o grupos de enfoque) cuáles son las que más les importan como individuos. Rápido aprenderá cuál es la mejor forma de apoyar a su gente, información que puede cambiar fundamentalmente su experiencia laboral.

Apalanque sus fortalezas: Elabore dos o tres metas de desarrollo para cada uno de sus empleados que cierren la brecha entre sus valores personales y la cultura de la compañía. Por ejemplo, si alguien valora la toma de riesgo pero su organización aspira a mantener estabilidad, encárguele la tarea de evaluar una nueva tecnología, posiblemente aún no probada, que pueda utilizarse para mejorar la estabilidad interna.

IBM, pionera en desarrollo personalizado de empleados, ha desarrollado un programa para encontrar tutores. En lugar de crear un sistema de desarrollo de empleados único para todos, la compañía ofrece una base de datos en Internet que permite que los empleados encuentren una relación de tutelaje con un mentor que pueda ayudarlos a cubrir sus objetivos de desarrollo. Las relaciones potenciales de asesoría incluyen tutelaje tradicional “sénior a junior”, tutelaje de compañeros y tutelaje grupal virtual, u otros. Existen relaciones de tutelaje entre unidades de negocios y ubicaciones geográficas.

IBM informa que este programa ha resultado en un aumento general en la colaboración estratégica en toda la compañía y en desarrollo de habilidades de los empleados.

Es hora que todos hagamos que el manejo de talento sea así de personal. En lugar de asumir que su gente son clones, identifique qué los hace únicos y cree procesos significativos para aprovechar al máximo su mejor activo: su gente.

 - La Dra. Natalie Baumgartner es cofundadora y psicóloga en jefe de RoundPegg, una plataforma de software de manejo de cultura que apalanca analítica predictiva de talento. 

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