Explique su nueva estrategia enfatizando lo que no es

Según las investigaciones casi la mitad de los altos ejecutivos no puede conectar los puntos entre las prioridades estratégicas de su compañía
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Los líderes pueden mejorar la situación usando una técnica de los maestros: “comparar y contrastar”. Foto: Getty
Los líderes pueden mejorar la situación usando una técnica de los maestros: “comparar y contrastar”. Foto: Getty
Es casi imposible traducir (y ni hablar de ejecutar) una estrategia que no se entiende. No obstante, según las investigaciones casi la mitad de los altos ejecutivos no puede conectar los puntos entre las prioridades estratégicas de su compañía; y dos de cada tres gerentes de nivel medio dicen no entender la dirección estratégica de su firma. Por tanto, la mayoría de los líderes simplemente no entienden lo que sus organizaciones intentan hacer.
 
Los líderes pueden mejorar la situación usando una técnica de los maestros: “comparar y contrastar”.
 
Los procesos de planeación quizás sean eficientes en lo que respecta a pedir a los líderes que especifiquen cuáles son los objetivos estratégicos, pero raras veces requieren que se enfoquen en lo que no son. Como resultado, la mayoría de los líderes no comprende plenamente las metas estratégicas de su compañía.
 
Para remediar esto, sugiero agregar una lista de espera a su proceso de planeación; una lista de objetivos que pondrá en pausa entre 3 y 6 meses.
 
Asumamos que su proceso de planeación ha revelado una lista de motores clave de crecimiento, incluyendo el lanzamiento de líneas de producto de próxima generación, mejorar la calidad de los productos existentes, ajustar la cadena de proveedores y muchas otras cosas. 
 
Antes de que los miembros del equipo se dividan esas metas, discuta qué prioridades deben ir en su lista de espera. Pese a que todas esas actividades afectarán su crecimiento durante el año, rétese usted mismo y a su equipo a poner al menos la mitad en una lista de espera de entre 3 y 6 meses.
 
Evaluar estas prioridades una junto a la otra fomentará que su equipo use aprendizaje comparativo. Si su equipo pone en la lista de espera lanzar la línea de producto de próxima generación pero incluye la mejora de la calidad de productos existentes como prioridad de corto plazo, ese contraste hace una distinción invaluable. Ha aclarado que aunque su equipo valore la innovación, la estrategia de este año está más enfocada en innovar las líneas de productos principales que en crear productos nuevos.
 
Con lentitud pero certeza, a través de este acto repetido de comparar y contrastar prioridades emergerá un tema común. En la mente de los miembros de su equipo, una lista de proyectos mezclados empieza a tomar forma de estrategia genuina. Repentinamente, lo entienden.
 
Ciertamente, la ejecución siempre será multifacética. No hay un solo truco o herramienta que la domine. Pero una lista de espera puede hacer que su equipo sostenga mucho mejor las riendas.
 
Nick Tasler es psicólogo organizacional y autor de "Domino: The Simplest Way to Inspire Change".
 
kgb 

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