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Informes nuevos de McKinsey y PricewaterhouseCoopers pintan un panorama desolador para las prácticas de sucesión de nivel directivo (directores ejecutivos) en las corporaciones actuales.
Con base en el sondeo de McKinsey entre 1,195 ejecutivos, casi la mitad de los altos ejecutivos de sus firmas dice que no ha podido formar a sus colegas alrededor de las metas que fijaron en su nueva función, mientras que más de un tercio admitió no haber cumplido esas metas iniciales.
PwC calculó el costo para las grandes compañías globales que se equivocan al hacer su nombramiento directivo de mayor importancia, el del CEO: más de 100,000 millones de dólares.
¿Contrataría a un cirujano que no estudió medicina o delegaría una decisión de inversión importante a alguien que no estudió finanzas?
Con mucha frecuencia, las organizaciones dejan sus decisiones de contratación de mayor consecuencia a miembros de juntas directivas que lamentablemente carecen de experiencia para evaluar talento de nivel directivo.
Recientemente me reuní con los presidentes de los comités de nominación de algunas de las compañías más grandes del mundo. Menos de 30 por ciento había estudiado los conceptos básicos de evaluación. Estudios que hemos conducido también muestran que la mayoría de los directores corporativos no ha participado en ninguna sucesión previa de CEO (o solo ha participado en una).
Esto significa que muchos de los responsables de designaciones corporativas clave (decisiones que no solo afectan carreras y compañías sino también industrias y economías) no entienden claramente cómo evaluar el desempeño, competencia y potencial.
Pocos han estudiado investigación sobre procesos eficaces de contratación, y aún menos entienden la confiabilidad de varios métodos de evaluación y las mejores prácticas para conducirlos.
Muchos tampoco están familiarizados con las competencias de liderazgo más importantes y no pueden extrapolarlas a las situaciones particulares de su compañía.
Erich C. Dierdoff y Robert S. Rubin, de la Universidad DePaul, condujeron un estudio para verificar la relevancia de una educación típica de MBA. Solo 29 por ciento de los programas ofrece dos o más cursos en manejo de capital humano, y apenas 19 por ciento tiene dos o más cursos enfocados en manejo de procesos de toma de decisiones. Marcando un contraste, 87 por ciento confiere el mismo peso considerable a manejo de actividades administrativas.
En una era en que la habilidad de empleados y gerentes para innovar determina el futuro de la mayoría de las organizaciones, los directores corporativos deben educarse ellos mismos sobre evaluación de talento.
La designación de directivos no debería tomarse con base en evaluaciones rápidas. Los directores deben dominar y poner en marcha las mejores prácticas para tomar las decisiones correctas de contratación.
Claudio Fernández Aráoz es asesor sénior en Egon Zehnder y autor de "It's Not the How or the What but the Who".
