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Es mucho más fácil proponer una reinvención drástica y las nuevas prácticas de moda que ejecutar los fundamentos a veces aburridos de los recursos humanos grandiosos (RH).
Aunque el cambio en la función de los RH se ha retrasado, la función no será considerada exitosa hasta que pueda ejecutar una cosa de manera impecable: mejorar los resultados empresariales incrementando la calidad y profundidad del talento de la compañía. Llegar a ese resultado es mucho más simple y más fácil de lo que pudiera parecer. Hay tres elementos fundamentales:
Miles de artículos basados en investigación publicados en los últimos 50 años nos dicen por qué las organizaciones y las personas se comportan como lo hacen. Desde incrementar la satisfacción del cliente hasta formar equipos eficaces, en gran parte entendemos qué palancas jalar o empujar para obtener resultados óptimos. Si nos interesa genuinamente que los RH sean eficaces, entonces esa ciencia pareciera el sitio lógico para empezar. Deberíamos entender lo que dice la investigación académica sobre cómo debería funcionar un proceso y después implementar ese conocimiento en la forma más sencilla posible.
Con respecto a la formación de talento, la responsabilidad sigue escaseando mucho en la mayoría de las compañías. En un estudio reciente de la Red de Gestión de Talento Nuevo, solo 30 por ciento de las compañías dijo que había consecuencias positivas para los gerentes que desarrollan su equipo. En apenas 12 por ciento de las empresas, los gerentes sufrieron consecuencias negativas por no desarrollar a los miembros de su equipo.
Para incrementar la responsabilidad, el equipo ejecutivo debería ponerse de acuerdo en las dos métricas de talento por las que los líderes serán responsables (sugerimos puntuación de participación y profundidad de talento en roles claves). Creemos que el enfoque más eficaz combina responsabilidad cultural (elogio o deshonra públicos de los líderes) y responsabilidad basada en compensaciones.
La transparencia respecto al resultado de las prácticas del talento, especialmente en torno al potencial de uno para avanzar, sigue siendo rara en la mayoría de las organizaciones. Pero la transparencia es sencilla: hay que empezar siendo abiertos con las personas respecto a dónde están paradas y por qué. Sencillo no significa fácil, por supuesto. Requerirá de algunas conversaciones difíciles; difíciles porque muchas debieron darse hace meses, o años. Si usted no quiere ser transparente, entonces pudiera ayudar que considerara la pregunta: “¿Durante cuánto tiempo cree que es apropiado mentirle a sus empleados respecto a su futuro?”
Estos elementos son la base relevante y necesaria para cualquier compañía que crea que cuanto mejores sean los motores de talento, mejores serán los resultados empresariales.
- Marc Effron es presidente de The Talent Strategy Group. Miriam Ort es directora de recursos humanos en PepsiCo UK. Son coautores de “One Page Talent Management: Eliminating Complexity, Adding Value”.
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