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Nos movemos a través de tiempos de cambio: tecnologías nuevas y sorprendentes, incluyendo redes sociales, búsquedas, juegos, almacenamiento en la nube, móviles y análisis de big data están reduciendo los costos financieros y de tiempo de la comunicación a casi cero. Hacen posible encontrar casi a cualquiera o cualquier cosa, donde sea, de manera rápida y sencilla.
Ya damos por sentados muchos de los cambios que hemos adoptado en el trabajo, búsquedas en Google, marketing social, comunicaciones por texto. Pero apenas hemos rascado la superficie de lo que estas tecnologías pueden hacer; un cambio mucho más grande nos espera.
La fuerza laboral también está cambiando en formas notables y sin precedentes, una mayor expectativa de vida y menores tasas de natalidad se combinan para crear una población que envejece en muchas partes del mundo. Esta pirámide poblacional invertida significa que los caminos de desarrollo profesional tradicionales podrían estar bloqueados para los jóvenes por el gran número de mayores en la oficina.
Al mismo tiempo, nuestras vidas más largas permiten experimentar una nueva etapa de “ancianos activos”. La demanda por formas de incluir a trabajadores más grandes se intensificará. Y alrededor del mundo nos encontramos con una tremenda diversidad –étnica, racial, religiosa y de actitudes– que brinda diferentes expectativas y preferencias al escenario.
Mientras esto pasa, la naturaleza del trabajo que hacemos también cambia. Hoy muchas de nuestras ventajas más importantes y diferenciadoras, de alguna manera, se basan en la gran cantidad de información disponible.
En algunos negocios, la clave es aprovechar unidades pequeñas de conocimiento que detecten patrones y brinden información relevante o creen nuevas capacidades. En otros, se trata de innovación: combinar diferentes tipos de conocimiento y experiencia para crear algo mejor.
Estamos retados a detectar y responder a cambios en el mercado y el entorno, personalizar nuestras relaciones con los clientes y proveedores, y evolucionar al avanzar. Estamos retados a aprender.
Que estas tendencias sucedan no está en duda, pero sus implicaciones apenas se están descubriendo. En los próximos años, espero que emerjan cinco grandes tendencias:
Hoy en la mayoría de las organizaciones asignamos el trabajo según el rol. Los individuos reciben un título como “vicepresidente de marketing” y responsabilidades para una amplia cantidad de actividades. Este enfoque de organización trabajó bien en el mundo manufacturero estructurado del pasado, donde las responsabilidades estaban bien definidas y su alcance era estable. La forma piramidal de la población, junto con el crecimiento de las empresas, hacían a la promoción a través de diferentes tipos de trabajo una forma efectiva de dar variedad a las personas.
Pero las desventajas empiezan a ser aparente en esta forma de organizar el trabajo. Títulos amplios y basados en el prestigio hacen difícil para los directivos reducir elementos de su trabajo, ya que alejarse de uno de sus títulos se siente como algo malo y las opciones para mayores contribuciones son limitadas.
También es difícil dar a los empleados jóvenes la variedad que desean, ya que los empleados existentes de mediana edad y mayores bloquean las oportunidades de desarrollo.
Dar a la gente la flexibilidad que demandan es difícil si lo único que se tiene para ofrecer son roles fijos, pocos de los cuales están diseñados para permitir una rotación grande. Y la paga correspondiente es igual de difícil.
Todos estos problemas se vuelven más sencillos cuando organizas el trabajo por proyecto o acción, en lugar de por título. La gente todavía los tiene, pero están atados al tiempo y orientados a una acción: “directos del lanzamiento del producto xyz”, por ejemplo.
Algunas personas se harán cargo de múltiples proyectos al mismo tiempo. Algunos proyectos serán de duración corta, otros muy largos, quizá una década o más. La compensación está atada al proyecto. E idealmente, la gente tendrá una gran flexibilidad para escoger o pujar por asignaciones en diversos proyectos, con la opción de hacerse de proyectos difíciles y bien remunerados cuando su vida lo permita, o de pedir más sencillos cuando sus demandas fuera del trabajo lo requieran.
Los beneficios de esta aproximación incluyen:
Conforme nos movemos a la organización basada en acciones, naturalmente se cortaran los lazos a la basada en la gerencial.
El concepto de un horario laboral fijo de 9 a 5 no surgió sino hasta principios del siglo XX, conforme los procesos de producción se volvieron tan complejos e integrados como para permitir en manejo individual. Con los proyectos, los equitos podrían decidir que es importante estar juntos en ciertos puntos, pero la organización general podrá flexibilizarse en la práctica.
¿Qué necesitas como organización hacer para prepararte y adelantarte a este cambio? Quizá podrías empezar con un área funcional; por ejemplo, el número de compañías que se han movido hacia este modelo han encontrado que aplicarlo en investigación y desarrollo es sencillo y provee beneficios inmediatos.
Sigue estas lecciones:
¿Has observado a los jóvenes en el proceso de encontrarse cara a cara? Su proceso rara vez implica el agendar por adelantado o planear un tiempo y lugar. Son más propensos a decir en qué lugar están y buscarse como embarcaciones usando un radar.
Este enfoque de tiempo real, basado en necesidades y que usa la ubicación cambiará muchos de los procesos de las empresas en los próximos años. Así como tuvimos que repensar las cosas en los 90, cuando los sistemas de computación nos enseñaron a repensar los procesos de negocios, el repensar es necesario hoy para tomar ventaja de las nuevas herramientas de comunicación y coordinación disponibles.
Conforme construimos procesos en torno a la coordinación, habrá un cambio similar al de los 90, cuando la tecnología redujo los costos de comunicación. Estos menores costos permitieron a las compañías enfocarse en actividades centrales del negocio; nociones viejas sobre la necesidad de integración cayeron conforme las empresas se enfocaron en sus actividades centrales.
Los menores costos de coordinación de hoy reducirán las necesidades de las compañías de poseer recursos, incluso de emplear a trabajadores de tiempo completo. Cada vez más usaran la coordinación para encontrar el talento o recurso necesario cuando sea requerido.
Lecciones clave:
Organizar por acción y usar la coordinación para encontrar el mejor recurso cuando se necesite generan un tercer gran cambio: las empresas ya no necesitaran estar formadas de principalmente de empleados de tiempo completo, sino que serán una comunidad flexible de trabajadores.
Estos individuos tendrán una amplia variedad de contratos –tiempo completo, medio tiempo, eventual, subcontratado, asesor, experto, entre otros. Las compañías se volverán adeptas a encontrar a la mejor persona para una acción específica en un momento específico.
Este cambio vendrá acompañado de otros cambios interesante. Las compañías necesitarán de nuevas funciones para servir como base de este complejo cuerpo de talento trabajando en formas diversas. Algo como las empresas de servicios profesionales o las agencias de talento en la industria cinematográfica.
Hace casi 20 años, el gurú gerencial Peter Drucker predijo que la función de los Recursos Humanos (RH) se encaminaba a un nuevo y radical modelo de operaciones. Dijo sabiamente que la creciente complejidad de la fuerza de trabajo quitaría a las funciones de personal de la gerencial principal y las mandaría a una agencia especializada con una función como la de RH.
Una marca fuerte de empleados también sería esencial. Dado que la relación con los trabajadores se torna episódica, la necesidad de dar continuidad a esos episodios de trabajo será importante.
Algunas cosas perderán importancia. La antigüedad no será una métrica aplicada a toda la fuerza laboral; por supuesto que seguirá siendo importante y necesaria para algunas actividades, pero no todas. Una métrica más importante nacerá: “apto para el objetivo”, si los proyectos individuales están dotados de las personas con las habilidades necesarias.
Los títulos universitarios perderán importancia como moneda del mercado laboral. Los empleadores verán aptitudes específicas. En respuesta, el “badging”, que comunicará los aprendizajes y logros en el trabajo, crecerá.
Las compañías competirán por el talento con base en las lecciones que proveerán.
Lecciones clave para prepararte para manejar un portafolio de individuos:
La mayoría del trabajo que le añade más valor a tu negocio hoy es algo que no puedes codificar. No es trabajo que puedas forzar a las personas a hacer bien, o que sepan que hacen lo mejor posible. El mayor valor viene de la innovación, colaboración y servicio al cliente; áreas que requieren de los individuos hacer lo mejor posible de manera voluntaria y entregándose. Requiere que inviertan en su propio esfuerzo discrecional.
Un reto central para las organizaciones es crear ambientes en los que las personas quieran dar lo mejor de ellos. Incluso las personas que sólo van por una acción pequeña y específica necesitan quedar inmersos en el sentido de quién eres y por qué lo que haces es importante. Deben engancharse.
A través del estudio de empresas que hacen esto bien, he encontrado que el común denominador es un sentido de confianza sobre quiénes y qué son… y estar cómodos con la idea de no ser todo para todos. Las excelentes compañías saben explicar rápido lo que significa trabajar en ellas, por qué son especial. Saben reconocer que “sentido” es la nueva moneda; es lo que motiva e inspira a la fuerza laboral de hoy a crear valor extraordinario.
Lecciones clave:
Aprovecharse de la inteligencia requiere de una forma de liderazgo muy diferente a la de décadas pasadas. Los líderes de hoy necesitan la habilidad de estimular la innovación y colaboración, estar abiertos a nuevas ideas, y la habilidad de invitar a los interesados a comprometerse en torno a trabajo con sentido. El liderazgo de hoy debe tener raíces fuertes en el sentido, en la consideración de los valores de la organización y la individualidad de su misión.
Lecciones clave:
Sobre todo, reconoce que el liderazgo y las organizaciones que creamos deben armarse para vencer desafíos específicos que enfrentamos en este momento. Como resultado, las prácticas de liderazgo y diseño organizacional evolucionarán con el tiempo y su lógica será diferente entre negocios.
Conforme te preparas para el futuro, enfócate primero y principalmente en identificar el reto más significativo que tu empresa debe resolver. ¿Qué te hará diferente? ¿Cómo crearás valor extraordinario? Luego considera qué influenciará tu habilidad para sobrellevar este reto de manera exitosa: la naturaleza del trabajo a hacer y las características de tu fuerza laboral que necesitarás.
Sólo entonces empezarás a lidiar con formular tus propias respuestas a las preguntas sobre cómo organizar mejor el trabajo, relacionarte con la gente que necesitas y funcionar de manera efectiva como un líder a través de los constantes cambios que se aproximan.
Tammy Erickson es una autora ganadora de McKinsey y respetada autoridad en liderazgo, el cambio organizacional, colaboración e innovación, y la naturaleza de organizaciones inteligentes. Ha sido nombrada tres veces como una de las pensadoras gerenciales más influyentes en el mundo por Thinkers50, es una miembro frecuente entre los docentes de los programas de Educación Corporativa de Duke, y profesora adjunta de Comportamiento Organizacional de la London Business School.
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