La clave para ser un buen líder en un mundo que cambia a diario

Los líderes necesitan aprender cómo hacer las preguntas correctas. Foto: Thinkstock

Los líderes necesitan aprender cómo hacer las preguntas correctas. Foto: Thinkstock

En 2014, Duke Corporate Education empezó una Aventura con Cisco, uno de sus clientes má antiguos. Trabajando con un grupo de futuros líderes potenciales de la empresa, encontramos las siguientes tres preguntas a las que se enfrentaban:

  • ¿Cómo creamos un cambio de mentalidad entre los líderes de la organización?
  • Para navegar y responder a un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VICA), ¿cómo exponemos a los líderes a nuevas formas de ver el mundo?
  • ¿Qué herramientas y comportamientos, si se vuelven hábito, pueden formar esta mentalidad en el líder?

Trabajando con ReD Associates, diseñamos una experiencia para ayudarlos a aprender la construcción del sentido (sensemaking) como una práctica incrustada en sus herramientas de liderazgo, para ayudar a los líderes a lidiar de manera más efectiva con un mundo cada vez más incierto y complejo.

 

El contexto

En “The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century”, el premiado columnista y autor del new York Times Thomas L. Friedman dice que el grado del cambio es muy diferente al que se vio en el pasado.

Cuando una civilización ha pasado por una de estas revoluciones disruptivas y transformadoras, como la aparición de la imprenta de Gutenberg, todo el mundo ha cambiado de manera profunda”, escribe. "Pero hay algo sobre el achatamiento del mundo que será diferente cualitativamente de otros cambios igual de profundos, la velocidad y amplitud con la que está sucediendo”.

Este proceso de achatamiento está pasando a velocidad de la luz y directa o indirectamente está tocando a muchas más personas en el planeta en el mismo momento… negocios, instituciones y estados-nación ahora enfrentan estos cambios inevitables, incluso predecibles, pero carecen de liderazgo, flexibilidad e imaginación para adaptarse. No porque no sean inteligentes o precavidos, sino porque la velocidad del cambio es simplemente abrumadora para ellos”.

El acrónimo VICA fue usado primero por la milicia hacia finales de los 90, una década antes de que Friedman escribiera su libro. Desde entonces ha sido adoptado como un descriptor estratégico por los negocios. Recordemos sobre su significado:

  • Volatilidad: La naturaliza y dinámica del cambio, y la naturaleza y velocidad de las fuerzas del cambio y los catalizadores de éste.
  • Incertidumbre: La falta de predictibilidad, la perspectiva de sorpresa y conciencia y entendimiento de los temas y sucesos
  • Complejidad: La gran cantidad de fuerzas, confusiones y caos que rodean a una organización.
  • Ambigüedad: La vaguedad de la realidad, el potencial de malentender situaciones y confundir significados, causando confusión entre las causas y sus efectos.

El consenso es que vivimos en un mundo donde el cambio a velocidad de la luz afecta más que nunca a las personas. Los líderes necesitan tanto previsión como visión para lidiar con estas circunstancias altamente retadoras. ¿Cómo pueden lograr esto?

 

Un antropólogo entra a un bar…

Un artículo de Harvard Business Review de los fundadores de ReD Associates (Christian Madsbjerg y Mikkel B. Rasmussen, Marzo 2014) defiende el “sensemaking”, la construcción de sentido. En el artículo explican que esto está en el otro extremo del big data, en el sentido de que no es un proceso líneal de observación basado en la antropología, viendo cómo la gente experimenta la vida.

La observación detallada nos da el regalo de la perspectiva de alguien más. Por ejemplo, sólo cuando observamos a nuestros clientes entendemos lo que realmente quieren, en lugar de lo que pensamos que quieren. Karl Weick, profesor emérito de psicología y comportamiento organización de la Ross School of Business, introdujo el concepto de sensemaking en la década de los 90 como una importante habilidad que las organizaciones deben fomentar.

Sensemaking es aprender cómo el sentido da forma a nuestras vidas y las organizaciones lo utilizan para tratar de discernir los cambios en los mercados o en las necesidades de los consumidores. Por ejemplo, Lego usó el sensemaking para volver a ponerse en contacto con el sentido de jugar para los niños. Conforme Lego construyó su entendimiento del juego, revirtió muchas de sus suposiciones y reconstruyó su negocio, revirtiendo años de caídas y pérdidas.

¿Cómo es el sensemaking diferente de otras investigaciones de Mercado? Aunque sus aplicaciones pueden variar, el sensemaking genera más visión sobre contextos desconocidos: nuevos mercados o nuevos problemas que la organización no ha visto antes. Las métricas de negocio convencionales y las tácticas directivas son menos efectivas en estas circunstancias, porque la información subyacente y los patrones no están ahí.

En cambio, el sensemaking utiliza las herramientas de las ciencias sociales para encontrar el sentido subyacente en las vidas de los clientes, el cual moldea cómo ven las ofertas de las compañías.

A menudo, el problema que creemos estar atacando se ve muy diferente cuando preguntamos de la forma en que los antropológos y sociólogos lo hacen, y sin asumir que ya sabemos lo que pasa.

 

Vence tu prejuicio

Las organizaciones enfrentan el reto de equipar a las personas para navegar no sólo el mundo de hoy, sino el de mañana. Aspiran a darles a sus líderes las herramientas necesarias para manejar el crecimiento en un mundo que cambia constantemente. Deben de crear claridad y dirección al darle sentido a un ambiente turbulento donde las amenazas y oportunidades pueden aparecer como señales débiles y difíciles de leer, y donde el ritmo del cambio es abrumador.

El método “sensmaking en un mundo VICA” le pide a los líderes no sólo estar atentos a sus prejuicios y supuestos, sino también a retarlos, incluso a dejarlos de lado completamente. En un mundo que es impredecible, todos estamos propensos a basarnos en nuestras formas de pensar y actuar familiares y conocidas. Pero hoy, donde estar abierto a lo desconocido e inesperado es necesario para crecer, esto no es lo óptimo.

Los líderes necesitan aprender cómo hacer las preguntas correctas. La manera en que se presenta un problema u oportunidad moldea la naturaleza de la visión generada: qué información se decide recolectar, cómo la interpretamos, qué conclusiones obtenemos. Por ejemplo, Lego suponía que los niños querían juegos que requerían periodos de atención cortos, pero el sensemaking reveló que los niños querían escapar durante largo periodos de sus vidas excesivamente controladas.

Nuestros prejuicios y suposiciones restringen los tipos de preguntas que los líderes hacen y, en consecuencia, limitan las soluciones que son posibles. El sensemaking demanda curiosidad, y la práctica la cultiva. Utiliza métodos de recolección de información como la observación detenida y entrevistas semiestructuradas. Estos métodos recogen información usualmente desechada en los negocios y responden no sólo a “qué”, sino también a “por qué” y “cómo”. Usando un proceso iterativo para encontrar patrones, el sensemaking genera visiones que de otra forma podría no descubrirse.

 

Trabajando con Cisco

Empezamos nuestra enseñanza de sensemaking en un formato de taller. Ayudamos a los participantes a practicar con las recién adquiridas herramientas. Escogimos de manera deliberada un área que estaba desconectada de su realidad organizacional y retos de negocio diario para que los participantes se metieran de lleno en el proceso del sensemaking.

La experiencia llevó  los participantes a los vecindarios de Miami. Su tarea era estudiar el desarrollo de la infraestructura local y descubrir cómo éste afectaba a las variadas comunidades de la ciudad. Los participantes aprendieron de primera mano la labor de campo, el reconocimiento de patones y la generación de visión, lo que les dio una introducción visceral al uso de las herramientas. Tuvieron que reconfigurar su aproximación convencional de negocio a los problemas desde fuera. Luego de la experiencia, los facilitadores ayudaron a los participantes a reconocer patrones en la información que habían descubierto y a transformarla en conocimientos con sentido.

Una vez que se aprendieron las herramientas, hicimos una experiencia similar pero donde el reto era un poco más relevante para la unidad de negocio de Cisco. Después de la experiencia en Miami, los participantes usaron las mismas herramientas para entender la fuente de la estrategia de la compañía y el contexto desde el cual las personas trabajan. Luego integraron ambas visiones para que la estrategia fuera más significativa para las personas a cargo de ejecutarlas.

La aplicación realmente sencilla puede generar resultados de negocio concreto y ayudar a que los empleados tengan una visión valiosa. Por ejemplo, las entrevistas para tener una mejor idea de cómo los empleados se sienten sobre el trabajar en la compañía reveló que la mercancía con el logo de la empresa se estaba vendiendo más rápido que en muchos años. Esto demostró que el sentimiento positivo estaba al alza, y ayudó a Cisco a medir la salud de su compañía.

Esta aproximación de dos etapas a la aplicación es crítica. Fija las prácticas del sensemaking y cambia la mentalidad de los ejecutivos. Estar fuera de contexto es crítico y hace que los participantes piensen de manera creativa. Si se hubiera empezado con una experiencia dentro del contexto de la compañía, hubiera conservado las preconcepciones y aproximaciones de los participantes. “Lo de siempre” nubla la perspectiva de la gente. Regresar después de una práctica en un ambiente desconocido y sólo después de eso aplicar las observaciones en contexto, es crítico.

Trasladar la experiencia hacia algo de valor requiere apartar tiempo para pensar y procesar. Ayuda a los ejecutivos a adoptar nuevas formas de pensar y de expandir la información que han observado. Dependen menos de información en hojas de cálculo y son menos propensos a buscar “la respuesta correcta”. Los ejecutivos que han aprendido el proceso preguntan más y hacen preguntas más variadas.

Alberto Roman de Cisco está interesado en el sensemaking como una herramienta ejecutiva.

A menudo hablamos sobre tomar decisiones más rápido y quería investigar sus diferentes aspectos”, comenta. “Si somos capaces de mirar a las diferentes dimensiones de la toma de decisiones, en este caso investigando información cualitativa de diferente manera, entonces los tomadores de decisiones tendrían las señales necesarias no sólo de tomar mejores decisiones rápido para el presente, sino también de predecir y prepararse para posibles escenarios futuros. Nos sacas de hablar sólo de números. Nos hace usar nuestro hemisferio derecho del cerebro, pensar de manera creativa sobre la situación actual, escuchar de manera diferente y hacernos preguntas de manera diferente. No seguimos un curso fijo, pero dejamos que la conversación nos lleve”.

Hacer preguntas fnamentales, ingenuas casi, te permite ponerte en la posición de alguien más, ya sean consumidores, empleados u otros accionistas. Entender el mundo a través de tus ojos te puede ayudar a ver señales y patrones de manera más clara. Se deshace de nociones preconcebidas o pensamientos automáticos. Por eso es que el sensemaking funciona.

 

Julie Okada es la directora de proyectos de Duke Corporate Education

Fritz Gugelmann es director de la Red de Educadores Globales de Duke Corporate Education

Jennifer Giroux es un consultor de dirección en ReD Associates

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