No te preocupes, tu computadora no podrá conquistar el mundo

CIUDAD DE MÉXICO.- Muchos de los análisis de los avances tecnológicos dan por hecho que nos encontramos en el comienzo de la era del robot, y que tanto las comunidades humanas como las máquinas se encuentran de camino a un choque.

La teoría sugiere que a medida que la inteligencia artificial será más sofisticada, nos remplazará en muchas actividades y dejará a millones de millones de seres humanos marginados. A los que intentan detener esta marcha se le dice que deben reconocerla como inevitable y que deben mantenerse al tanto de los últimos gadgets o de los códigos que promete esta revolución. 

Pero las cosas son de otro modo. Son los profetas de la tecnología quienes omiten algunos de los avances más significantes de la ciencia – específicamente en la disciplina emergente de la neurociencia social.

 A menudo se afirma que pueden ser hechas maquinas más inteligentes que los humanos. Y se pueden establecer pruebas que soporten esta afirmación; la más común es una máquina que puede vencer a un gran maestro en ajedrez.  Pero este experimento está típicamente amañado a favor de la maquina: la tarea es computacional, tratándose de parámetros de eventos conocidos, y el humano es un individuo.

Sin embargo, cuando las tareas son más ambiguas o están sujetas a eventos inesperados, y se requiere de sentido común o de juicio, las personas son más efectivas que las computadoras.

Aún más los equipos de personas pueden ser más efectivos que los individuos. La mayor ironía es que en primera instancia es que se requiere de un equipo de personas muy talentoso, comunicándose y trabajando eficazmente de manera conjunta, para producir la inteligencia artificial.

Muchos avances como la luz eléctrica, el ordenador programable o la aeronave se asocian con el nombre de un pionero – Thomas Edison, Alan Turing, Sir Frank Whittle – pero estos individuos dirigieron equipos multidisciplinares de personas altamente comprometidas.

Así señala el Profesor Julian Birkinshaw, autor de estrategia y emprendimiento, que las computadoras son buenas proporcionando respuestas, pero son inútiles haciendo preguntas.

Para que se de la innovación y un enfoque ágil orientado a la estrategia, las empresas y los equipos exitosos deben hacerse las preguntas correctas.

Los humanos también son capaces de entender paradojas. La evidencia de las organizaciones más efectivas es contraintuitiva, algo que John Mackey, el fundador de Whole Foods llama “la paradoja de la ganancia”.

Resulta que el objetivo de maximizar el valor para los accionistas no maximiza el valor del accionista. Esto se conoce desde hace algunos años, pero el aprendizaje es lento para permear a una población de gestión y dirección criada en las nociones de linealidad de un MBA.

Dinámica de la organización

Avances innovadores en la dinámica de las organizaciones y el desempeño son, potencialmente, algunos de los más valiosos de finales del siglo XX y principios del siglo XXI, pero no son directamente tangibles como una nueva aeronave o una nueva tableta.

Hemos aprendido que un equipo u organización altamente eficaz es más que la suma de sus partes. También se cumple que un equipo altamente disfuncional es menos que la suma de sus partes – pero esto sólo subraya la importancia de prestar atención a esas dinámicas.

Descuidar este aspecto y centrarse únicamente en los avances tecnológicos ha frustrado el avance en el pasado.

Algunos de los hallazgos de las neurociencia social sobre las organizaciones más efectivas, confirmados por décadas de evidencia empírica, muestran que la suma de esfuerzos colaborativos por parte de los humanos significan más que la suma individual de inteligencias; que hay una supra-inteligencia colectiva, similar a una colonia de hormigas, cuando las personas son guiadas inteligentemente y trabajan eficientemente en equipos.

Gran parte de mi investigación en los últimos años se ha dedicado a la comprensión de esta poderosa dinámica y la elaboración de medios para dar cuenta de esta en el mundo real.

Por lo tanto, un equipo brillante y bien motivado no solamente es más capaz a nivel cognitivo, sino que se traslada a un nivel de conciencia más alto, a menudo sorprendiéndose a sí mismo de sus capacidades, comprometidos con el aprendizaje continuo y la inventiva. 

Mi propio trabajo muestra el concepto de los niveles de operación para una organización y un equipo, desde el nivel 1, caracterizado por la apatía o el comportamiento destructivo, hasta el nivel 5, donde gente apasionada se combina con inspiración y creativamente.

El análisis basado en cuestionarios demuestra que donde el nivel de operación aumenta, el desempeño organizacional también lo hace. Hay un cambio particularmente importante del nivel 3, el cual es ordenado y burocrático, al nivel 4, en donde comienza el desempeño altamente comprometido e inventivo. 

A nivel neurológico de los individuos involucrados, puede comprobarse que sus cerebros y sus emociones se encuentran activamente más emocionados cuando están inspirados; el entusiasmo y la pasión son literalmente contagiosos de una persona a otra. Esto es ciencia, no poesía. O quizás es ambas cosas.

Una característica importante de esta cultura de alto desempeño es que los resultados financieros mejoran, a veces de forma espectacular.  Por lo tanto, no se trata de una elección entre, por un lado, una organización humana con mucho interés en desarrollar potenciales de sus miembros y, por otro, una búsqueda implacable para maximizar las ganancias.

Se pueden hacer ambas con el liderazgo adecuado. Yendo del nivel 3 al 4 es trasladarse del “yo” al “nosotros”. Moverse del nivel 4 al 5 es ir del “nosotros” al “bien común”. Es en este punto donde las ganancias comienzan a maximizarse, incluyendo las recompensas para los individuos. La paradoja de la ganancia está comenzando a convertirse en pensamiento dominante.

Nutrir la comunidad humana

La teoría de que los robots tomarán el control podría ser más convincente si no hubiera sido aparentemente rechazada por las mismas compañías responsables de la denominada marcha de las máquinas. Por ejemplo, algunas empresas tecnológicas poseen una comprensión clara de la dinámica compleja del comportamiento de equipos y ponen mucha atención en nutrir la comunidad humana como medio para fomentar la innovación y el alto rendimiento.

Google, por ejemplo, trata de contratar a gente que se ajusta a su cultura laboral para construir equipos; además despliega el análisis de la fuerza laboral para medir la efectividad de estas disciplinas.

En el Laboratorio Google X, los líderes buscan crear un entorno de nivel 5 que tiene pasión ilimitada, colaboración, optimismo e inventiva.  Se les motiva a apuntar a lo más alto, sin estar atados a presupuestos anuales, objetivos arbitrarios y reglas de operación de nivel 3.

No todos los lugares de trabajo deben parecerse a un laboratorio experimental; para muchas empresas existe una necesidad de proveer de una forma más estable y confiable un producto existente o un servicio con un estándar deseado. En este contexto, de cualquier modo, el estado de la comunidad humanas es igual de importante.

Fundamentalmente, todas las ganancias son producto de una confianza mutua, la cual es una característica humana invariante. Los clientes confían en la empresa para mejorar su calidad de vida, al menos tanto como se indica en el envase o en el anuncio.

El colapso del precio de la acción del gigante automovilístico, como el de Volkswagen en este año, se ha producido debido a un colapso en la confianza, luego de que la firma fue acusada de  haber mentido en las pruebas reglamentarias para determinar el nivel de los productos químicos más tóxicos en los gases de escape.

Mientras los individuos son inocentes hasta ser probados culpables, la confianza no espera el veredicto de la corte. El consumidor se pregunta: ¿estoy comprando lo que creo que compro?, si la compañía me ha mentido sobre los niveles de emisión, ¿me ha mentido en algo más?

Las innovaciones en la economía como Uber o Airbnb se sostendrán con base en la confianza de los consumidores. La tecnología es sólo un facilitador. Así que mientras la población sin entrenamiento científico necesite estar al tanto de los avances tecnológicos, es por lo menos igual de importante que los geeks se mantengan en contacto con las organizaciones y la sociedad.

Los avances en la neurociencia social y la naturaleza de las compañías con alto desempeño deben transformar el marco de referencia de las discusiones sobre la implementación de tecnología.

Tradicionalmente, la discusión se plantea de la forma: “si maximizamos el progreso tecnológico, ¿hay algún riesgo de que las personas y comunidades se queden fuera?”

Podemos ofrecer ahora un nuevo marco radicalmente más optimista: “si comprendemos mejor los grupos de personas y cómo sacar lo mejor de ellos, podemos innovar más eficazmente y obtener lo mejor de la tecnología para crear una mejor sociedad”.  Es una idea que ninguna maquina habría imaginado.

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