Las dos preguntas a hacer antes de innovar

El equipo encargado del proyecto ciertamente se había preparado para el taller. Sus integrantes tenían un archivo de PowerPoint cuidadosamente elaborado, repleto con hechos y cifras que mostraban el atractivo de lo que llamaremos el mercado en auge de capacitación gerencial en China (se han ocultado los detalles para proteger la confidencialidad del cliente). Un plan comercial meticulosamente construido mostraba cómo se podría expandir el negocio concienzudamente a seis ciudades importantes de China.

No obstante, la presentación subrayaba una brecha crítica entre el equipo y sus promotores en la gerencia sénior: los ejecutivos querían alcanzar 100 ciudades. Frené la reunión y pedí al líder del proyecto y al principal ejecutivo que escribieran en un pedazo de papel cuál creían que era la principal intención estratégica del proyecto.

“Crear un negocio que genere ganancias atractivas y que tenga márgenes iguales o superiores a los niveles corporativos”, decía el papel del líder del proyecto.

“Crecer nuestra presencia de marca en China”, decía la nota del ejecutivo que promovía al equipo.

Ahora estaba clara la desconexión. Aunque estaba muy claro lo que el equipo planeaba hacer, sus integrantes no habían verificado sus supuestos sobre por qué lo iban a hacer. Ciertamente, la meta final de muchas innovaciones es generar rendimientos financieros. Pero también hay otros motivos para innovar, como mejorar la moral de los empleados, tener impacto social o impulsar una marca. E independientemente de si alcanzar rendimientos financieros es la meta, la otra cosa que los innovadores debieron haber tenido el cuidado de clarificar antes de empezar a innovar es cómo se mediría el esfuerzo. Y aquí deberían tratar de ser los más preciso posibles. ¿Cuáles son las metas finales de ingresos? ¿Para cuándo? ¿Cuáles deben ser los márgenes de operación?

Es peligrosamente fácil que los innovadores corporativos pasen por alto el por qué y el cómo, particularmente los que trabajan en grupos para nuevo crecimiento o incubadoras. Un mecanismo que algunas compañías usan para encarar este problema es hacer que cada equipo finalice un capítulo antes de empezar a trabajar, detallando la intención estratégica del proyecto (el por qué), metas específicas (el cómo), opciones estratégicas sobre y fuera de la mesa, incertidumbres críticas, recursos del proyecto (gente y dinero), identificación de quién es responsable de tomar qué decisiones, hitos estratégicos claves y el siguiente punto de inspección del proyecto.

(Scott Anthony es socio directivo de la firma consultora de innovación y crecimiento Innosight. Su libro más reciente es "The Little Black Book of Innovation").

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*livm