Los gerentes se quejan rutinariamente de sus empleados de la Generación Y, etiquetándolos de derechosos, desleales y perezosos y, como resultado, surgen los conflictos.
En un estudio realizado en colaboración con American Express para mi nuevo libro, descubrimos que los empleados de esta generación generalmente tienen una imagen positiva de sus gerentes.
Los empleados creen que sus gerentes tienen experiencia (59%), sabiduría (41%) y que están dispuestos a ser sus mentores (33%). Por otro lado, los gerentes sienten que los empleados de la Generación Y se distraen fácilmente (46%) y que tienen una expectativa poco realista sobre su salario y compensación (51%) y poca ética laboral (47%).
Si bien hay una tendencia a culpar a los empleados por conflictos generacionales, los gerentes de las empresas actuales tal vez necesiten reconsiderar sus propios estilos gerenciales. El primer paso es dejar de lado los estereotipos generacionales y darles a los empleados de la Generación Y una oportunidad de mostrar que son capaces.
Una de esas malas ideas es que los de la generación del milenio con “derechosos”. Los gerentes no se dan cuenta que los milenarios quieren lograr un gran impacto, conectarse con los ejecutivos y participar de oportunidades de desarrollo profesional. Esto no es ser derechoso; es ser personalmente responsable de su propia carrera.
Otro estereotipo es que los milenarios carecen de la lealtad a la empresa que tienen sus colegas mayores, y esto es al menos parcialmente cierto: La estancia promedio en una empresa para la Generación Y es de dos años (en comparación con cinco años de la Generación X y siete años de la Generación de los Baby Boomers). Pero esas cifras no cuentan toda la historia.
La verdadera cuestión aquí es que los gerentes fallan a la hora de establecer las expectativas con sus empleados de la Generación Y, y a menudo no les informan sobre los criterios de promoción o no les sugieren caminos hacia la movilidad ascendente. Los milenarios necesitan retroalimentación regular y una serie de expectativas para poder mejorar y sentirse comprometidos.
Por la misma razón, un gerente también puede sentirse frustrado como un “perezoso” empleado de la Generación Y, que no se está desempeñando al nivel esperado; pero la mayoría de las veces es porque el supervisor no está dictaminando cuál es ese nivel.
Las empresas simplemente no se pueden dar el lujo de perder talentos de la Generación Y porque en los próximos 10 años serán la mayoría de la fuerza laboral mundial. La verdadera oportunidad para unir ambas generaciones son los programas de mentores que conecten el talento de la Generación Y con los líderes de alto nivel.
Los empleados de la Generación Y se benefician de la elaboración de redes, de la capacitación y del desarrollo, y sus carreras se aceleran en el proceso. Los gerentes se benefician de aprender de los empleados de la Generación Y sobre tendencias nuevas y sobre cómo apalancar la última tecnología, puesto que ellos no conocen el mundo sin computadoras.
Al comprender cómo trabajar con empleados de la Generación Y y al crear programas que les permitan formar redes, aprender y sentirse parte de la empresa, los retendrá y se convertirán en sus próximos líderes. De otra forma, los perderán en manos de sus competidores.
Dan Schawbel es experto en carreras y lugar de trabajo de la Generación Y, fundador de Millennial Branding y autor de "Promote Yourself: The New Rules For Career Success".
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