Cuando reúne en una sala a un grupo de liderazgo senior de una compañía, es un compromiso masivo de recursos. Sin embargo ¿Con qué frecuencia estas reuniones constan de presentaciones tras presentaciones mientras los ejecutivos escuchan paralizados o responden correos electrónicos bajo la mesa? ¿Con qué frecuencia la conversación trata de todo menos de los asuntos importantes que necesitan atención ejecutiva?
Con toda esa capacidad intelectual en la sala, el énfasis de una reunión de alto nivel debe ser la conversación, la controversia, hasta el conflicto, no las actualizaciones. Los líderes nunca se deben sentar y leer juntos. Deben estar involucrándose y luchando con las cuestiones más críticas y difíciles de resolver de la empresa.
Primero, rechace las diapositivas. En cuanto alguien proyecta diapositivas en una pantalla, todo el foco de la sala deja de ser multipersonal y pasa a una sola persona (en el mejor de los casos) o a los teléfonos inteligentes (en el peor de los casos). Ninguna de las dos es útil. Después, el equipo tiene que escoger dónde enfocar su atención. Cuando manejo reuniones de liderazgo sénior, me aseguro de enfocarnos en cuatro cosas:
1. En decisiones que muevan la aguja. No desperdicie energía hablando de informes de gastos cuando debería estar hablando de fusiones y adquisiciones o de una nueva línea de negocios o de una reorganización.
2. En la gran flecha. Vea a su compañía como una gran flecha que contiene muchísimas flechitas; proyectos, negocios, clientes, acuerdos comerciales. La flecha grande es la cultura de su compañía, dirección estratégica, competencias y valores centrales.
Los líderes senior tienen la responsabilidad de tomar decisiones y actuar en formas que rompan silos y alineen a todo mundo con la dirección estratégica y cultural de la compañía. Así es como pueden garantizar que todas las flechas disparen en la misma dirección.
3. En el próximo nivel de liderazgo. Uno de los papeles más importantes de los líderes de más alto nivel es involucrar a los líderes prometedores y fomentar su liderazgo y toma de decisiones. Así es como crece una compañía.
4. En indiscutibles. Hable de lo que nadie habla; del desempeño de cierta división, del estilo de liderazgo del CEO, de la falta de confianza entre el equipo senior. Independientemente de lo que sea, el sólo hecho de que sea importante y que no esté siendo discutido es un indicio sólido de que está frenando a la organización.
Cada cosa que haga como líder debe tener un impacto. Su trabajo consiste en pensar en grande. Si el tópico está afuera de la rúbrica de estas cuatro cosas, entonces debería abordarse a un nivel más júnior de la organización.
Peter Bregman ayuda a directores ejecutivos y a sus equipos de liderazgo a abordar conjuntamente sus prioridades. Su libro más reciente es "18 Minutes: Find Your Focus, Master Distraction, and Get the Right Things Done".
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