No endulce la retroalimentación negativa

Si quiere ayudar a que una persona cambie, deje el endulzamiento para el cereal del desayuno.

 

Si usted es consultor o entrenador, la gente se cansará de que la adule y tarde o temprano reaccionará negativamente. Están pagando para recibir críticas razonadas, y la evasión crónica eventualmente los sacará de quicio.

 

Y si usted es gerente, no puede depender sólo de elogios (aunque, por supuesto, los elogios son tan importantes como las críticas, y deben darse en dosis más grandes).

 

Aporte rápidamente la retroalimentación constructiva con comentarios directos. Esto no quiere decir duramente; si quiere ser enfático hay una forma de amortiguar los golpes sin retrasarlos. Sólo que nunca dé la impresión de estar evitando la cruda realidad. Lo único que logra eso es hacer que los hechos parezcan peores de lo que son.

 

Y aún así, proceda cautelosamente con las “estrellas” establecidas. 

 

Chris Argyris, profesor de Harvard, demostró en su investigación que muchas estrellas que ascienden sin esfuerzo los escalafones profesionales sorprendentemente son incapaces de manejar noticias negativas. 

 

Lo que Agyris mostró es que los gerentes que “nunca fallaron” (los mejores en la escuela y luego en sus trabajos) a menudo resultaban devastados por las críticas constructivas y, de hecho, buscaban ignorarlas o negarlas. Por lo tanto, conozca a su objetivo: Si una persona nunca se ha desempeñado mal, manéjela con cuidado. Pero alguien que obtuvo un título en la Escuela de Golpes Duros antes de llegar a su empresa puede aceptar la retroalimentación directa, sin rebajarla.

 

Al hacer una crítica, resista la tentación de profetizar. Absolutamente la peor cosa que puede hacer un director ejecutivo, asesor o consultor al ofrecer una crítica constructiva es presentar el marco de tiempo para el proceso al que se espera que debe sujetarse una persona que debe cambiar. 

 

Similarmente, no minimice el desafío. Cuando critique a una persona con historial de éxito, debe asumir que los defectos que ve en ella están a) arraigados, y b) son algo con lo que ha trabajado mucho tiempo para suprimirlos o dejarlos pasar. Decir “no es una gran problema” respecto a ese tipo de temas puede asustar muchísimo a alguien que sabe que lo que usted apunta a cambiar es una cuestión con la que han estado luchando sin éxito durante años.

 

Para ayudar a alguien con un problema que no ha hecho descarrilar una carrera por lo demás productiva, pregúntele cómo piensa que es la mejor forma de manejarlo. Luego que le den su (aterradora) perspectiva, diga: “Bueno, tengo algunas sugerencias para reducir el tiempo y la energía que esperarías dedicar a este asunto”.

 

La crítica constructiva y sus planes para que alguien enfrente los defectos vistos por usted emanan de su visión mundial. Para que estos mensajes bien intencionados lleguen a destino, debe comprender a su audiencia y adaptar la retroalimentación a sus necesidades. 

 

(Steven Berglas, profesor del Departamento de Psiquiatría de la Escuela de Medicina de Harvard y miembro del personal del Hospital McLean durante 25 años, actualmente es un asesor ejecutivo y consultor corporativo basado en Los Ángeles).

 

#kgb