El problema con el título de CEO

El título de “director ejecutivo” es algo así como un nombre inapropiado. La tarea de un CEO (y de hecho, de todo gerente) no se centra por completo en la ejecución, ni siquiera principalmente.

 

Si pide a ejecutivos exitosos que describan qué los mantiene tan ocupados, normalmente obtendrá una lista de seis tareas realmente claras:

 

- Imaginarse, o enmarcar el reto comercial de sus empresas.

 

- Planificar, o generar soluciones potenciales para los temas que los ocupan.

 

- Decidir, o comprometerse con un curso de acción.

 

- Explicar la lógica que llevó a este compromiso, y presentar las expectativas legítimas que los interesados pueden tener sobre los resultados que se producirán, sobre cómo se hará y sobre las recompensas que permite la ejecución exitosa.

 

- Ejecutar, donde todas las energías se dedican a la ejecución de las decisiones hasta que se logren los resultados, y que concluye con la distribución de los beneficios.

 

- Evaluar, tanto el proceso que se siguió para generar una visión, como los resultados así obtenidos y las recompensas compartidas, buscando errores que pudieran haber ocurrido y correcciones y adaptaciones que necesiten hacerse para que no se repitan los errores en el futuro.

 

Pocos ejecutivos, por supuesto, son buenos en todas estas tareas. Por tanto, la clave para identificar dónde yace la mayor necesidad de mejora consiste en hacer esta pregunta a los ejecutivos: ¿Qué es lo que más desea mejorar con relación a su jefe y colegas en el equipo ejecutivo al que pertenece?

 

Las respuestas a esta pregunta son diversas, pero tienen un patrón común notable: Primero, la actividad menos identificada de hecho concierne a la ejecución ¡Esta respuesta choca completamente con la queja que se escucha comúnmente entre los CEO en el sentido de que la mayor dificultad que enfrentan tiene que ver con la ejecución! 

 

En segundo lugar, la gran mayoría de las respuestas (típicamente por arriba de 70 u 80%) yace en los primeros cuatro pasos. En tercer lugar, la principal frustración de los ejecutivos de negocios con sus “equipos de primera” está en decidir y explicar.

 

Estas preguntas revelan lo que los ejecutivos de negocios quieren de sus CEO y de sus ejecutivos sénior: Que tomen decisiones claras y nos las comuniquen, con su lógica e implicaciones. 

 

Que confíen en nosotros, que nos apoyen y que dejen la ejecución en nuestras manos. La ejecución, bien enmarcada, bien motivada y bien preparada, es el paso más sencillo de la administración: Lo único que queda, bajo estas circunstancias, es ejecutar lo que aceptamos en nuestras reuniones.

 

El lenguaje usado en el nivel superior del negocio, por tanto, es un problema: Ancla la acción (y el esquema mental) ejecutiva precisamente donde no se ubica el reto.

 

El punto aquí no es tanto reemplazar un mal cargo con otro parcialmente defectuoso, sino más bien identificar la dualidad en el núcleo del trabajo ejecutivo: responsabilidad por las acciones que toman principalmente los demás y que están influenciadas por un (siempre imperfecto) marco, y la necesidad de hacer adaptaciones (de forma siempre imperfecta) reveladas a través de una ejecución imperfecta. Los CEO ejecutan menos de lo que influyen en la ejecución a través de enmarcar, tomar decisiones y evaluar.

 

Ludo Van Der Heyden es profesor de estrategia y gobierno corporativo y director de la Iniciativa de Gobierno Corporativo en INSEAD, Francia.

 

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