La clave para optimizar las evaluaciones de desempeño laboral

CIUDAD DE MÉXICO.- Las evaluaciones de desempeño atadas a la compensación crean una cultura orientada a la culpa. Es bien sabido que refuerzan la jerarquía, socavan el compañerismo, operan contra la solución de problemas en forma cooperativa, desalientan las charlas directas y se politizan muy fácilmente.

 

Por tanto, en Lear probamos algo diferente. En 2010, reemplazamos las evaluaciones anuales de desempeño con sesiones trimestrales donde los empleados hablan con sus supervisores sobre su trabajo pasado y futuro, con énfasis en ganar habilidades y mitigar debilidades. 

 

Sacamos el cambio para nuestros 115,000 empleados en 36 países, algunos con culturas muy diferentes a las de nuestra base estadounidense.

 

Las sesiones trimestrales de evaluación no tienen conexión con las decisiones de paga. Ninguna. Los empleados pudieran haber tenido escepticismo al principio, así que para reforzar el punto abandonamos los aumentos anuales individuales. En cambio, solo ajustamos la paga correspondientemente a los cambiantes mercados locales.

 

Pero espere, podría decir alguien, ¿qué pasa con el papel de las evaluaciones atadas a la compensación para erradicar la mediocridad, para motivar a los empleados y para impulsar el desempeño? ¿Qué hay con la necesidad legal de crear rastros de papel de evaluaciones negativas para justificar el despido de los que tienen bajo desempeño?

 

Creemos que las evaluaciones de desempeño tradicionales hacen poco para motivar a la gente. La forma de impulsar alto desempeño es a través de una retroalimentación honesta que los empleados y los gerentes realmente escuchen.

 

Hemos descubierto que nuestro sistema nuevo mejora considerablemente el proceso de retroalimentación. Los supervisores y los empleados dicen que las sesiones son menos estresantes y más productivas que las viejas evaluaciones de desempeño. 

 

Los gerentes se sienten más cómodos dando retroalimentación sin miedo a que los empleados hablen mal de ellos, y las discusiones tienden a enfocarse menos en logros específicos y más en las habilidades de la gente, que son tan críticas para el desempeño general de la compañía. 

 

Al eliminar las inquietudes monetarias y de estatus, hemos liberado a los empleados para que se relajen y escuchen lo que sus gerentes tienen que decirles, y viceversa. Aunque es muy pronto para ver algún impacto en el estado financiero, ha habido un aumento perceptible en el compañerismo.

 

Es cierto que algunos de nuestros gerentes dicen preguntarse si están haciendo lo suficiente para motivar a la gente de alto desempeño. Pero creemos que la posibilidad de promoción es suficiente, y cada año damos premios especiales en acciones a algunas personas por logros técnicos extraordinarios.

 

Cuando exhorto a otras compañías a hacer lo que hice, no hago la recomendación a la ligera. Sé que la cultura de evaluación de desempeño está profundamente atrincherada. El motivo por el que las compañías se aferran a esta tradición, por supuesto, reside en su ansiedad respecto al alto desempeño. Conozco al menos un ejecutivo que intentó eliminar en su organización las evaluaciones impulsadas por la paga. El equipo de liderazgo aplastó la idea, por miedo a que Wall Street pensara que los gerentes sénior no se tomaban en serio lo de ser “una compañía de alto desempeño”.

 

En algunos casos, los ejecutivos de recursos humanos son los más firmes defensores de conservar el viejo sistema. Los procesos formales del empleado, después de todo, son el elemento básico de los departamentos de recursos humanos, y la idea de eliminarlos es casi impensable. Incluso si los ejecutivos reconocen las limitaciones de las evaluaciones de desempeño, a menudo creen que la solución es simplemente diseñar mejores formas de evaluación.

 

Pero las formas no son el problema. Lo que convierta a las evaluaciones en un juego de culpa es su vínculo con la compensación. Corte ese lazo y estará listo para crear un sistema de evaluación que puede abrir los canales para una verdadera retroalimentación en toda la organización.

 

Tom DiDonato es jefe de recursos humanos en Lear Corporation.

 

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