Pagar salarios más altos, percibir más utilidades

CIUDAD DE MÉXICO.- ¿Qué tan a menudo entra uno en un establecimiento minorista e interactúa con un vendedor, empleado de almacén o cajero? ¿Con cuánta frecuencia uno se detiene a pensar en cómo es la vida de esa persona?

Hay unos 15 millones de empleados minoristas en Estados Unidos. Según la Oficina de Estadísticas Laborales, el salario promedio para los empleados minoristas es de 10.29 dólares por hora, o 21,410 dólares al año. El nivel de pobreza federal para una familia de cuatro integrantes es de 23,850 dólares, y sigue siendo posible que esa familia califique para cupones de alimentos con un ingreso de 30,624 dólares.

La mayoría de las personas que conozco en estos puestos son corteses, útiles y sorprendentemente optimistas, dados los apuros que probablemente pasan simplemente para arreglárselas. Pero, me pregunto, ¿cómo podemos justificar pedir a las personas que trabajen de tiempo completo y no pagarles lo suficiente para que compren comida para sus familias, mucho menos llevar una vida razonablemente cómoda?

Y empeora. Un 40 por ciento de los empleados minoristas trabajan solo medio tiempo, aun cuando un tercio de ellos preferirían trabajar de tiempo completo. Y la mayoría no son personas jóvenes sin dependientes. La edad promedio de los empleados minoristas es de 38 años, y algunos son padres solteros y fuente de ingresos única o primaria de sus familias. Un 50 por ciento ha tenido al menos algo de educación universitaria.

No tiene que ser así. Ese es el mensaje de un libro poderoso que acabo de leer llamado “The Good Jobs Strategy: How the Smartest Companies Invest in Employees to Lower Costs and Boost Profits”. La autora es Zeynep Ton, profesora asociada adjunta en la Escuela Sloan de Administración del MIT.

Ton llegó a Estados Unidos procedente de Turquía, con una beca universitaria de vóleibol, y la suya es una historia clásica de éxito de inmigrante. No obstante los muchos apuros que pasó en su vida, aún se describe como consternada cuando comenzó a investigar y a pasar tiempo en las tiendas minoristas.

“Good Jobs” se enfoca en gran medida en cuatro compañías minoristas que han forjado su éxito invirtiendo en sus empleados: Costco; Trader Joe’s: QuikTrip, una cadena de estaciones de gasolina y tiendas de conveniencia de propiedad privada; y Mercadona, una cadena de tiendas de abarrotes en España. Todas ellas pagan salarios significativamente por encima de los de sus competidores, y se esfuerzan por conferir a sus empleados dignidad y significado.

QuikTrip es un ejemplo especialmente inspirador de lo posible. Por un lado, la fórmula de QuikTrip es sencilla: tratar a los empleados con interés y respeto, y ellos harán lo mismo con los clientes. A su vez, esos clientes no solo se volverán leales, sino también recomendarán la tienda a otros. Como era de esperar, las ventas por pie cuadrado de QuikTrip son 50 por ciento más altas que el promedio de la industria, escribe Ton, y sus ventas de gasolina son dos veces más elevadas. La tasa de rotación es de 13 por ciento, señala, comparado con 59 por ciento para el cuartil superior de la industria de las tiendas de conveniencia.

Qué tan malo puede ser trabajar para un director ejecutivo que escribe un memorando a todos los empleados con la siguiente promesa: “Los empleados de QuikTrip esperan y merecen una supervisión inteligente, positiva y basada en hechos”. El memorando posteriormente añade: “Soy más tolerante ante una mala operación que ante un mal trato a los empleados”.

Si un minorista de bajo costo como QuikTrip puede tratar bien a sus empleados y pagarles un salario razonable, ¿por qué no pueden hacerlo otros minoristas? Una razón, claramente, es que simplemente no creen que sus empleados añadan tanto valor. Pero otra, escribe Ton, es que “hacerlo no es fácil. Se tienen que corregir muchas cosas”. Requiere no solo interesarse mucho en los empleados y los clientes, sino también buscar la excelencia en todas las facetas de la operación para maximizar la eficiencia.

Muchos minoristas, por ejemplo, buscan ahorrar dinero contratando menos personal del necesario. El resultado es empleados apresurados, con exceso de trabajo y propensos a errores y una rotación más alta, lo cual conduce a clientes infelices y contrariados. La solución contradictoria, dice Ton, es incrementar la “inactividad”; es decir tener más empleados disponibles de los que se requieren absolutamente en algún momento dado del día.

QuikTrip, en contraste con la mayoría de sus competidores, a propósito tiene personal en exceso en las tiendas para que puedan suplir a empleados en emergencias o cuando están enfermos o de vacaciones. El resultado es empleados más felices y clientes mejor atendidos. Ton cita un estudio de un minorista con 500 tiendas que encontró que cada dólar adicional gastado en salarios de empleados resultaba en un incremento de entre 4 y 28 dólares en las ventas.

Para mí, es moralmente repulsivo pagar menos de lo que necesitan para vivir a trabajadores de tiempo completo honestos y dedicados. Lo que Ton pone tan convincentemente en claro es que también es una práctica de negocios miope.

*livm