Estrategia adaptativa, la forma de evadir decisiones concretas

En la actualidad los gerentes están obsesionados con “VUCA”, un feo acrónimo en inglés que encapsula la noción de que los negocios enfrentan más “volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad” que antes, lo que exige un nuevo enfoque de estrategia.

 

Esta nueva forma se presenta bajo muchos términos: “estrategia motivada por el descubrimiento”, “estrategia emergente” y “estrategia ágil”, solo por nombrar algunos. Todos sostienen que en nuestro mundo, VUCA simplemente debe probar algo, ver cómo funciona y ajustar. Pensar en la estrategia antes de actuar es simplemente retrógrado.

 

 

No hay evidencia sólida en el sentido de que nuestro mundo sea más VUCA que los anteriores. De hecho, cada generación afirma que los suyos son tiempos más turbulentos que los de antes. En parte, esto se debe a que el pasado es sabido y entendido, por lo que olvidamos lo incierto que todo parecía en ese entonces.

 

 

¿Pensamos que el mundo no se sintió VUCA cuando descubrimos que el planeta no era plano? 

 

 

Una implicación lógica de esta verdad es que la planificación hacia delante siempre ha tenido efectividad limitada. Esto, a su vez, socava el argumento popular de que la estrategia tradicional no funciona porque en estos días no se puede planear nada.

 

De hecho, toda la noción de que la estrategia simplemente debería enfocarse en reaccionar rápido a circunstancias cambiantes es una salida fácil. Tomar decisiones sólidas sobre dónde debería jugar su firma y cómo puede ganar es difícil e incómodo. No digo que nunca deba adaptar. 

 

El punto es que debe tomar una decisión antes de poder adaptar. La tentación de adoptar estrategias adaptativas es que nunca toma esas decisiones en primer lugar.

 

Las firmas que usan modelos de estrategia adaptativa simplemente se están escudando para no tomar decisiones difíciles, peligrosas. 

 

Estas compañías sostienen que dado que es imposible tomar decisiones estratégicas, el mejor curso es seguir haciendo lo que están haciendo hasta que tengan un motivo claro para no hacerlo ¿Y qué están haciendo? Bueno, probablemente están planeando, porque eso es lo que saben hacer; es lo que se sienten cómodas haciendo. 

 

 

Roger Martin es titular de la Cátedra de Investigación del Primer Ministro en Productividad y Competitividad y director académico del Instituto de Prosperidad Martin de la Escuela de Administración Rotman, en la Universidad de Toronto. Es coautor de "Playing to Win: How Strategy Really Works".

 

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