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Para la mayoría de las personas, celebrar 50 años es una buena excusa para hacer una fiesta.
Pero para los hombres y mujeres de McKinsey sirve de pretexto para hacer una conferencia. A principios de este año, la consultora decidió celebrar medio siglo de la publicación McKinsey Quarterly, para organizar una reunión con algunos de los principales pensadores de negocios del mundo y preguntarles qué podían esperar durante los próximos 50 años. El número especial resultante es inevitablemente una mezcla.
Una discusión sobre la estrategia demuestra inadvertidamente el lamentable estado de la disciplina que ha proporcionado McKinsey. La política de eBay de reclutar a ejecutivas demuestra que nunca se debe dejar que las empresas escriban sobre sí mismas (“la diversidad de género ha sido durante mucho tiempo una pasión de nuestro director general...”). Pero hay tres cuestiones que se destacan.
La primera es que la aparición de las máquinas inteligentes tendrá un impacto dramático en el papel de los ejecutivos. Andrew McAfee, del Instituto de Tecnología de Massachusetts, señala que la primera era de las máquinas dio origen a la moderna disciplina de la gestión: las empresas contrataron ejércitos de los administradores para coordinar a los trabajadores que las operaban, y para organizar las cadenas de suministro y sistemas de distribución.
La segunda era volverá a configurar la disciplina: gran parte del trabajo de los jefes, desde el análisis de datos complejos hasta la contratación de personal y el establecimiento de bonificaciones, será automatizado. Algunas empresas ya han comenzado a delegar las decisiones de gestión de las máquinas.
“Grupo de análisis de desempeño humano” de Google utiliza algoritmos para decidir qué técnicas de entrevista son los mejores en la elección de buenos empleados y para optimizar el pago. Profunda Knowledge Ventures, una firma de capital de riesgo con sede en Hong Kong que se especializa en medicamentos para enfermedades relacionadas con la edad, incluso ha nombrado un algoritmo para su junta directiva. Su nombre es Vital.
Es así como los altos directivos tendrán que repensar sus roles de manera espectacular, pues deberán ceder algunas de sus funciones a las máquinas inteligentes, que siempre tendrán mejores análisis de datos que los humanos, y algunos de los jefes de las unidades de negocio, que estarán en una mejor posición para hacer uso de los datos.
De esta forma, los ejecutivos se centrarán cada vez en las dos cosas que los humanos aún pueden hacer mejor que las máquinas -que motivan a las tropas y que producen pensamientos que cambian el juego, como expone McAfee: “Nunca he visto una pieza de tecnología que pueda negociar con eficacia, o motivar y dirigir un equipo”.
“Tom Peters, un veterano y gurú de la administración, reconoce que los mejores líderes del futuro pasarán la mitad de su tiempo leyendo libros.
La segunda idea es un nuevo giro en una preocupación familiar en la productividad. El crecimiento económico tradicionalmente ha sido impulsado por dos cosas: una mayor productividad y más trabajadores. Pero el alza en la productividad ha sido decepcionante en los últimos años y, más importante, la población está empezando a envejecer: la Organización de las Naciones Unidas (ONU) predice que el número de personas empleadas se incrementará sólo 0.03% al año durante el próximos 50 años, para el mundo en su conjunto, en comparación con 1.8% de los pasados 50 años.
McKinsey sostiene que hay buenas razones para ser optimistas sobre la mejora de la productividad. La revolución en las tecnologías de la información se está turboalimentando, comparado con lo que antes parecían tecnologías de gestión maduras como la producción ajustada y la gestión de la cadena de suministro.
La clave, enfocarse en lo nuevo
La computación en la nube permite a las pequeñas startups al acceder a un poder de cómputo que una vez estuvo reservado para las grandes empresas. Pero las mayores ganancias potenciales vendrán de enfocarse en áreas de la economía que o bien han sido pasadas por alto debido a la falta de imaginación, o se han estancado, ya que están protegidas por poderosos intereses.
Existe un amplio margen para aumentar la productividad en el uso de materiales industriales: en primer lugar, mediante la expansión en gran medida del reciclaje, así como la reutilización de los metales y otros materiales; segundo, mediante la sustitución de materiales porco óptimos por otros mejores: por ejemplo, materiales compuestos de fibra de carbono para sustituir el metal en coches y aviones; y tercero, mediante el uso de materiales “virtuales” en lugar de las físicos, como con libros digitales y registros.
John van Reenen, de la London School of Economics, también señala que muchos países en desarrollo, en particular India, tienen una larga fila de empresas mal administradas y que su productividad mejoraría significativamente si estos rezagados fueran sometidos a una mayor competencia.
Alibaba ya está sacudiendo la industria al por menor de China en la forma en que Walmart sacudió a la estadunidense en la década de los noventa y la productividad de la India se incrementó de manera similar cuando abrió su arcaico sector minorista a empresas extranjeras.
En tanto, la tercera idea es sobre un giro muy conocido e inquietante sobre la globalización.
La comprensión de los mercados emergentes ya no será suficiente. Los administradores tendrán que familiarizarse con una serie alucinante de datos sobre ciudades de nivel medio en el mundo en desarrollo para que puedan subirse a la próxima ola de la globalización. McKinsey señala que casi la mitad del crecimiento del PIB mundial entre 2010 y 2025 provendrá de 440 ciudades en los mercados emergentes: los administradores tendrán que aprender acerca de lugares más grandes y oscuros como Tianjin (China), Porto Alegre (Brasil) y Kumasi (Ghana).
Debido a estos cambios, estrategas de las multinacionales ya no serán capaces de pensar en términos de un conjunto de mercados nacionales, cada uno dividido en un puñado de grupos de ingresos. Tendrán que aprender a hacer desenfoque para producir un enfoque global coherente y luego reenfocarse para adaptar sus estrategias a la idiosincrasia de cada ciudad en particular y la taxonomía de los consumidores.
