Qué tan efectivo es el sistema de codirección ejecutiva

Larry Ellison anunció el 18 de septiembre que renunciaría como CEO de Oracle, la compañía que cofundó en 1977. Ha conservado el cargo de presidente del consejo directivo y sigue fungiendo como director de tecnología (CTO, por su sigla en inglés). Mark Hurd y Safra Catz, ex presidentes de Oracle, ahora comparten el cargo de CEO.

¿Pero los codirectorados ejecutivos pueden funcionar?

Hasta el momento, las investigaciones no ofrecen una respuesta definida sobre la efectividad de este sistema. Pero un documento publicado en septiembre en la Revista de Administración Estratégica presenta evidencia sobre cómo hacerlo mal: los acuerdos de codirectorado ejecutivo menos exitosos son aquellos donde ambos ejecutivos de hecho tienen igual control.

El documento analizó 71 compañías bursatilizadas de Estados Unidos y recabó datos sobre salarios de ejecutivos, antigüedad en la firma, tenencia de acciones y posición en el consejo directivo.

Los acuerdos de codirectorado ejecutivo menos exitosos son aquellos donde ambos ejecutivos de hecho tienen igual control.

Usando un promedio ponderado de estas cuatro métricas, los autores crearon una aproximación para el equilibrio de poder entre los codirectores ejecutivos; cuanto más grande la brecha en paga, antigüedad, acciones y posición en las juntas directivas, mayor el desequilibrio entre los codirectores ejecutivos. Después, compararon el desempeño de las firmas con ese equilibrio de poder.

Resulta que cuanto mayor es el desequilibrio de poder, mejor es el desempeño de la firma. Con una advertencia: aunque las firmas más exitosas de la muestra tuvieron un desequilibrio significativo de poder entre sus codirectores ejecutivos, la relación fue curvilínea, lo que significa que el desempeño de la firma cayó un poco en el nivel más alto de desequilibrio de poder.

Entonces, aunque tener codirectores ejecutivos como iguales pareciera una mala estrategia, un desequilibrio de poder extremadamente grande entre ambos tampoco es muy bueno.

Instalar intencionalmente dos CEO donde uno tenga más control que el otro (pero no mucho más) es una cuestión difícil de lograr. Todo esto podría hacer que nos preguntemos por qué Oracle optó por este camino, para empezar.

Aquí, el elefante en la sala es el papel actual de Ellison como presidente y CTO. Dados estos cargos y su estatus como cofundador, pareciera posible que en la mezcla habrá tres altos ejecutivos; incluso quizás sea Ellison quien tenga desequilibrio de poder sobre sus nuevos codirectores ejecutivos. Si ese es el caso, después de todo podría funcionar.

Walter Frick es editor asociado de Harvard Business Review.

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