Cómo emplear adecuadamente los incentivos con tu equipo de trabajo

Debería ser obvio que la mejor forma de obtener los comportamientos que quiere de sus empleados es dar premios por hacerlos. El otro lado de la moneda es que tiene que asegurarse de no premiar inadvertidamente los comportamientos que intenta desalentar.

Compare cada comportamiento de sus listas de “más de” y “menos de” con la lista de comportamientos que mide actualmente.

Para alinear adecuadamente los incentivos y que apoyen sus objetivos y misión, una compañía debe determinar qué es lo que los gerentes y los empleados creen que se les está fomentando que hagan, y qué cosas no.

Primero, haga una lista de los comportamientos que quiere y de los comportamientos que no quiere. La importancia de responder honestamente a esta tarea no puede sobreestimarse. Por ejemplo, pudiera decir que quiere una cultura de calidad, seguridad y transparencia, ¿pero realmente es así o cree que se trata de una meta inalcanzable e incosteable?

Después, haga una lista de los comportamientos que mide actualmente. Después, compare cada comportamiento de sus listas de “más de” y “menos de” con la lista de comportamientos que mide actualmente. Encierre en un círculo los comportamientos que actualmente no está midiendo. ¡Esta es su lista de peligro! Si un comportamiento que le interesa no está siendo medido:

Es probable que sus empleados concluyan que no es muy importante, y actuarán correspondientemente.
No está pudiendo proveer capacitación de habilidades o retroalimentación sobre ese comportamiento. Entonces, ¿la gente cómo puede mejorar su desempeño incluso si quiere hacerlo?
No está pudiendo premiar a la gente que está haciendo lo que usted quiere. Tampoco puede castigar a la gente que no está haciendo lo que quiere.

El tercer paso es determinar si sus recompensas y castigos apoyan sus valores adoptados. Pregunte a sus empleados qué sería lo más probable que pasaría si participaran de ciertos comportamientos. Ofrezca cuatro respuestas posibles: “Sería premiado o mi acción sería aprobada”, “Sería castigado o de alguna forma desalentarían mi actuar”, “No habría ningún tipo de reacción” o “No sabría qué esperar”.

Investigaciones muestran que las percepciones de los empleados sobre los sistemas de recompensas tienden a degradarse conforme se baja de nivel en la organización. La gente con cargos ejecutivos tiene más probabilidad que la gente de hasta abajo de sentir que sería premiada, o al menos no castigada, por sacar a la luz cuestiones incómodas.

Steve Kerr ha trabajado como director de aprendizaje y de desarrollo de liderazgo en General Electric Co. y Goldman Sachs. Es autor de "Reward Systems: Does Yours Measure Up?", de Harvard Business Review Press.

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