Este modelo comercial superó a marcas como Microsoft y Disney

Pregunta rápida: ¿Qué compañía generó más valor para sus accionistas en los últimos veinte años: Disney, Microsoft o InterActiveCorp (IAC)? 

Si respondió Disney o Microsoft, como la mayoría de la gente, está equivocado. 

La respuesta correcta es IAC, la ensalada de negocios de Internet de Barry Diller, que por mucho tiempo ha vivido a la sombra de gigantes tecnológicos como Amazon y Facebook. 

Diller, pintoresco magnate de los medios convertido en evangelista de Internet de los primeros tiempos, de cierto modo construyó accidentalmente un modelo de negocio único: comprar negocios digitales, mezclarlos en un solo conglomerado y después separar los más exitosos, como el Grupo Match, compañía de citas en línea que lanzó su oferta pública inicial el jueves pasado, después de haberse desprendido de IAC. Match ahora tiene un valor de mercado de unos 3,700 millones de dólares. 

En 2008, Diller inició el gran experimento de separar IAC, que está radicada en Nueva York. De ahí salieron Expedia, TripAdvisor (desprendimiento de Expedia), Ticketmaster, LendingTree, Grupo   Interval Leisure, HSN y ahora Match. En ese tiempo se consideraba que IAC estaba sufriendo de lo que algunos escépticos llamaban el “descuento Diller”. Un artículo publicado en 2006 en la revista Barron’s, titulado “El dilema de Diller”, sostenía que los bienes de IAC estaban muy subvaluados como conglomerado, pero incluso cuando empezó a dividir la compañía, las acciones de los   desprendimientos en un principio estuvieron bajas. 

Pero ahora las cifras cuentan otra historia. 

Si usted invirtió 1,000 dólares en IAC en agosto de 1995, cuando Diller inició el negocio _ en la   culminación del auge del punto com (que acabó por reventar _, ahora usted tendría unos 16,000   dólares, suponiendo que hubiera reinvertido los dividendos y conservara las acciones de las   diversas compañías desprendidas de IAC. En cambio, si hubiera invertido 1,000 dólares en un   fondo que siguiera al índice Nasdaq, ahora tendría unos 4,800 dólares. En otras palabras, con   Diller le hubiera ido más de tres veces mejor. 

“Yo no tenía ninguna idea en la cabeza”, aseguró Diller en una entrevista cuando se le preguntó si   se había propuesto seguir este inusual modelo de negocios desde el principio. “Todo lo que he   hecho es poner un pie enfrente del otro.” 

Pero agregó que sí reconocía que IAC podía actuar como una especie de “volante central” para   crear, comprar y financiar compañías para después desprenderlas. Se le ocurrió, reveló, cuando   estaba hablando con el director general de Ticketmaster, que entonces, a mediados del decenio   pasado, era una compañía totalmente propiedad de IAC. 

“Me di cuenta de eso” cuando el director de la unidad “llegó a mi oficina y me dijo que quería   invertir dinero en tecnología y quería mi aprobación”, relató Diller, pues esa inversión reduciría las   ganancias operativas a la mitad. “Yo le dije: ‘¿Quieres decir que yo soy como tu papá y vienes a   pedirme permiso de hacer esto?’” 

Fue en ese momento cuando Diller decidió que el negocio estaría mejor como una entidad   autónoma en el mercado público. “Si usted estuviera por su cuenta”, le dijo al director, “¿realmente cree que podría salir un año y tomar la mitad de su ingreso operativo sin que nadie dijera nada al respecto?” Diller agregó: “Esa noche pensé que no había porqué tapar una luz tan brillante. Las acciones de esa persona deberían de someterse a condiciones del mundo real en lugar de la falsa condición de estar adentro de esta compañía de capital asignado por así llamarla.” 

Y así empezó lo que convirtió a IAC en una fábrica de empresas desprendidas. “En realidad soy un   anti-aglomerante”, afirmó Diller. 

Él no es el único director general de medios cuyas tácticas anti-aglomerantes le han dado   resultados. A otras tres compañías que se han desprendido activamente de bienes _ Dish Network,   Time Warner y Liberty Media _ les ha ido aún mejor que a IAC en el mercado accionario. 

Y los estrategas de Wall Street dicen que es una estrategia de negocios que podría aplicar otro   gigante de Internet, Google, que recientemente reorganizó su estructura corporativa. Este año,   Google cambió su nombre a Alphabet y se reorganizó para darles a sus múltiples divisiones más   independencia con respecto del negocio dominante de búsqueda y publicidad. Los fundadores de   Alphabet han declarado que tienen la intención de conservar todas las divisiones como parte de la   compañía, pero sería muy lógico que algún día se desprendieran de Google Life Sciences o de su   unidad de productos caseros Nest Labs. 

A diferencia de la gente de Google, Diller no inició IAC en su cochera. En 1995, después de una   exitosa carrera en Hollywood, Diller se fue por su cuenta, adquiriendo un interés controlador de 20 por ciento en Silver King Communications por 10 millones de dólares. Silver King era una pequeña compañía de medios, pero transmitía el canal Home Shopping Network, que se convirtió en su vehículo para hacer adquisiciones; con el tiempo le cambió el nombre a toda la compañía por el de HSN. En 2004 se convirtió en IAC/InterActiveCorp que, al menos en círculos arquitectónicos es más conocida por sus oficinas diseñadas por Frank Gehry sobre la carretera West Side en Chelsea. 

Invariablemente, los escépticos dicen que todas esas reestructuraciones y desprendimientos no   son más que prestidigitación financiera. Así que le planteé la pregunta a Diller: ¿Es esto un modelo   de negocio o simplemente un barajeo de documentos? ¿No deberían de tener estas empresas el   mismo valor juntas o separadas? 

“Esto es lo contrario de barajar documentos”, respondió rápidamente Diller, algo indignado por la   pregunta. “Es la distribución total de las acciones de una compañía multi-empresarial en un número sucesivo de compañías independientes, algunas de las cuales pueden estar controladas o no, pero ésa no es la cuestión.” Esas compañías, aseguró, “están bajo el escrutinio de una serie de   accionistas que solo quieren poseerlas. Yo pienso que eso es muy saludable.” 

En opinión de Diller, desprender un negocio impone una disciplina y una concentración que pueden faltar en un conglomerado. En algunos casos es difícil refutar el argumento de Diller. En 2012, Expedia, que ya se había desprendido de IAC, se desprendió a su vez de su popular sitio de guías de viaje, TripAdvisor. Ahora, TripAdvisor vale más de 12,000 millones de dólares por sí misma. (Dara Khosrowshahi, director general de Expedia, es miembro de la junta directiva de The New York Times Company.) 

“No cambió nada fundamental”, asegura Diller, excepto que TripAdvisor es una compañía pública y que tiene que valerse por sí misma. “El resultado de esto, por supuesto, es que TripAdvisor es una compañía mucho mejor.” 

Empero, pese a todos los desprendimientos, IAC sigue siendo un monolito de unas 159 marcas   digitales, como Ask.com, About.com, Vimeo, Collegehumor.com, Dictionary.com y The Princeton   Review. Apenas hace dos semanas, IAC intentó una adquisición hostil de Angie’s List, un   repositorio en línea de reseñas sobre proveedores de reparaciones caseras y otros servicios. En su   carta a la junta directiva de Angie’s List, IAC afirma que consideraría combinar Angie’s List con su   negocio HomeAdvisor. Parece que Diller está buscando su próximo desprendimiento. 

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