3 errores de los líderes al tratar de unificar un negocio

Cuando las compañías quieren abordar culturas fragmentadas, hacen de las cosas más raras.

Por ejemplo, hemos visto al menos 15 corporaciones que pusieron la palabra “uno” (“one” en inglés) antes de su nombre (como, por ejemplo, “One Acme”) cuando lanzaron campañas para unificar sus organizaciones.

Como si eso solo bastara para lograrlo.

La fragmentación es una consecuencia natural del crecimiento. Independientemente de si su empresa tiene ingresos de 20 millones o 20,000 millones de dólares, la mitosis rutinaria del crecimiento eventualmente dividirá a su organización en muchas piezas pequeñas.

Sugerimos: Con este método podrás leer un libro (o más) en una semana.

A continuación, los tres culpables que hacen más por socavar la unidad que por crearla.

1. Declarar grandes metas en lugar de tener una estrategia real. Lo que más unifica a una organización es tener una estrategia ampliamente conocida y respetada.

Las grandes metas que apuntan a “sumar” a la organización son sustitutos notorios de la dirección compartida: “Seremos el proveedor No. 1 …” o “Seremos la de mayor crecimiento …” o “Dominaremos …”.

No tienen nada de malo las ambiciones que inspiran a las organizaciones a esforzarse. Sin embargo, los líderes también deben crear planes que definan las capacidades de la compañía, su ventaja competitiva, sus clientes clave y sus inversiones prioritarias.

2. Usar los valores para encubrir los déficits culturales. Vimos a un director ejecutivo que contrató una firma de mercadotecnia para generar un conjunto de frases pegadizas para cambiar la cultura de la compañía, y todas fueron la antítesis de la existente. El esfuerzo multimillonario sucumbió bajo su propio peso.

Las verdaderas normas culturales impulsan resultados, se alinean con la estrategia y engendran un fuerte orgullo comunal. Los valores que todo mundo conoce significan que nada debilita la cohesión y, con ella, la confianza y la pasión. Los valores deben entretejerse profundamente en la trama de la organización, y los líderes deben moldearlos.

3. Generar muchas reuniones e informes en lugar de una toma de decisiones clara. Los comités y el papeleo proliferan cuando la gobernanza es deficiente. El antídoto es un marco coherente en todos los niveles de la organización para delegar responsabilidad.

La administración coordinada acelera la ejecución, libera capacidad y reduce la necesidad de reuniones e informes.

Ron Carucci es socio directivo en Navalent y autor de “Rising to Power”, su libro más reciente.

kgb