¿En qué consiste el saber escuchar?

La mayoría de la gente piensa que saber escuchar se reduce a tres cosas:

1. No hablar cuando otros lo hacen.
2. Dejar saber a los demás que los estamos escuchando utilizando expresiones faciales y sonidos verbales (“ajá”).
3. Poder repetir lo que dijeron los demás.

Sin embargo, nuestra investigación reciente sugiere que esas acciones se quedan cortas para describir las buenas habilidades para escuchar.

Analizamos datos de 3,492 participantes en un programa diseñado para ayudar a los gerentes a volverse mejores asesores. Identificamos al 5 por ciento considerado como los mejores para escuchar. A continuación nuestros cuatro descubrimientos principales sobre ellos:

1. Escuchar bien es mucho más que quedarse callado mientras la otra persona habla. Al contrario, la gente percibió que la gente que mejor escucha es aquélla que periódicamente hace preguntas que promueven descubrimiento y conocimiento. Las mejores conversaciones fueron activas.
2. Escuchar bien incluye interacciones que forman la autoestima de una persona. La gente que sabe escuchar hace que la otra persona se sienta apoyada y le transmite confianza. La conversación fue un ambiente seguro donde problemas y diferencias podían discutirse abiertamente.
3. Escuchar bien es cooperativo. En las mejores interacciones, la retroalimentación fluía perfectamente en ambas direcciones y ninguna parte se ponía a la defensiva por los comentarios de la otra. En contraste, la gente mala para escuchar fue vista como competitiva; solo prestaba atención a identificar errores de lógica o razonamiento, usando el silencio como oportunidad para preparar su próxima respuesta. Eso quizás l vuelva excelente para debatir, pero no para escuchar.
4. La gente buena para escuchar hace sugerencias. Escuchar bien invariablemente incluyó retroalimentación que abrió caminos alternativos. Este descubrimiento nos sorprendió, dado que no es raro escuchar quejas de que “fulano no me escuchó; solo intervino e intentó resolver el problema”. Tal vez los datos nos estén diciendo que el problema no sea la formulación de sugerencias, sino cómo se hacen.

*Jack Zenger y Joseph Folkman son CEO y presidente, respectivamente, de Zenger Folkman, una consultora de desarrollo de liderazgo.

Jbf