Liderazgo en comunidades e instituciones en tiempos de crisis

Cinco valiosas lecciones de liderazgo de crisis para superar el punto muerto actual
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Liderazgo en comunidades e instituciones en tiempos de crisis. Foto: Pixabay
Liderazgo en comunidades e instituciones en tiempos de crisis. Foto: Pixabay

CIUDAD DE MÉXICO.- Las crisis agudizan los desafíos del liderazgo, pero también pueden ser oportunidades para crear un futuro mejor. Dos libros, distintos en su procedencia y enfoque, ilustran las características del liderazgo que se requiere en tiempos de crisis como el actual.

El primero, You’re It; Crisis, Change and How to Lead When it Matters Most, postula que existen métodos y herramientas de liderazgo comunes para situaciones de crisis. Sus autores dirigen el National Preparedness Learning Institute (NPLI), establecido en Harvard como secuela al 11 de septiembre. Allí investigan el liderazgo de crisis y capacitan a los nuevos cuadros de líderes.

El segundo, A Paradise Built in Hell, de Rebecca Solnit, sostiene que es precisamente en eventos catastróficos cuando las comunidades encuentran su voz y surgen “los mejores ángeles de nuestra naturaleza”. Después del terremoto que asoló la Ciudad de México en 1985, la autora escribió: “Con el temblor apareció en México un verdadero espíritu de comunidad y tomó forma una poderosa sociedad civil enfocada en el apoyo mutuo y en la visión de un futuro mejor”. 

De las tesis de ambos libros se derivan cinco valiosas lecciones sobre liderazgo.

Dar “una caminata en el bosque”. Después de décadas de guerra fría entre EE. UU y la Unión Soviética, existía una enorme desconfianza entre ambas potencias. Durante unas  negociaciones llevadas a acabo para reducir sus arsenales nucleares, en un receso, los líderes de los dos equipos se encontraron por casualidad caminando en un bosque cercano. Continuaron su caminata juntos. Platicaron de sus familias, sus intereses y motivaciones personales para buscar un acuerdo. Habiendo establecido una conexión personal, se fraguó una confianza mutua y lograron un acuerdo. 

Hoy, México enfrenta una guerra fría interna: una alta polarización cimentada en décadas de desconfianza mutua entre el sector privado y el gobierno. Sin embargo, a ambas partes les preocupa el futuro de sus familias y de todos los mexicanos. Las consecuencias de no lograr un gran acuerdo serán catastróficas. El interés común, no las décadas de desconfianza, debe ser el punto de partida para una “caminata en el bosque.” 

Reconocer la importancia de los menos favorecidos. Solnit subraya que enfocarse solo en la protección los intereses económicos es injusto y contraproducente. No podemos ignorar a los mexicanos más vulnerables en esta crisis. Como dijo Carlos Salazar, del CCE, el objetivo es “NO DEJAR A NADIE ATRÁS” (lo escribí en mayúsculas en mis notas). En este sentido, reconoció las necesidades tanto del sector formal como del informal. 

Enfocarnos en la respuesta inmediata sin dejarnos llevar por las emociones. En tiempos de crisis, nuestra tendencia evolutiva nos orilla a responder con emociones, a “pelear o huir”. Domina la parte más reptiliana de nuestros cerebros, la amígdala, la cual los autores de You’re It llaman “el sótano del cerebro.” Tenemos que salir del sótano y pasar al primer piso, donde rigen los protocolos de respuesta a las crisis que hemos aprendido y ensayado anteriormente. 

Tomar decisiones creativas hacia un futuro mejor. Del primer piso hay que pasar al segundo piso con acciones creativas y novedosas enfocadas en crear un mundo mejor. You´re It describe una metodología iterativa, POP-DOC (Percibir-Orientar-Predecir; Decidir-Operar-Comunicar; volver al inicio), que nos abre la mente para pivotar hacia el bien social. 

Lograr un liderazgo holístico, mediante:

Un metaliderazgo que transciende las capacidades y necesidades de un solo grupo. Incorpora diversos grupos —médicos y epidemiólogos, representantes de comunidades afectadas, empleados, instituciones de gobierno, y sectores empresariales, la sociedad civil y la comunidad académica—. No se preocupa por los intereses parroquiales, sino por el interés común.

Liderazgo de enjambre (Swarm leadership) se logra cuando todos reconocen su responsabilidad hacia un objetivo común, como un enjambre de abejas. Aceptan sus responsabilidades y actúan sin necesidad de una autorización central. En la respuesta al ataque terrorista al maratón de Boston, en 2013, diversos grupos estaban presentes. Todos supieron qué hacer y lo hicieron sin instrucciones. En una entrevista con Harvard Business Review, Eric McNulty (uno de los autores de You’re It) subraya que la duración de la crisis del COVID-19 se medirá en años. El liderazgo de enjambre empodera a un grupo amplio de líderes que pueden relevarse cuando asome la “war room fatigue” (o cansancio de sala de guerra). 

No cabe duda de que individuos, comunidades y empresas enfrentarán sufrimiento emocional, de salud y económico. Si pensamos creativamente podemos mitigar los efectos de la crisis y sentar las bases para un futuro más justo y sostenible, y más competitivo.

Richard Wells, profesor de EGADE Business School

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