El futuro de los ejecutivos ante el ascenso de las máquinas

Los administradores superiores tendrán que reconsiderar sus papeles drásticamente si no desean convertirse en los ludistas de los últimos días.  Foto: Getty

Los administradores superiores tendrán que reconsiderar sus papeles drásticamente si no desean convertirse en los ludistas de los últimos días. Foto: Getty

POR: The Economist

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Para la mayoría de las personas el aniversario número 50 es excusa para una fiesta. Para los hombres y mujeres de McKinsey es una excusa para una conferencia. A principios de este año, la firma consultora decidió celebrar medio siglo del McKinsey Quarterly organizando una reunión de algunos de los principales pensadores de negocios del mundo y pidiéndoles que visualizaran los próximos 50 años en la administración.
 
 
El número especial resultante del Quarterly es inevitablemente una mezcolanza. Una discusión sobre la estrategia inadvertidamente demuestra el estado peligroso de la disciplina que ha ofrecido a McKinsey su sustento. 
 
Un artículo inflado sobre la política de eBay de reclutar ejecutivas demuestra que nunca se debería dejar a las compañías escribir sobre sí mismas. (“La diversidad de género ha sido desde hace tiempo una pasión de nuestro director ejecutivo.”). Pero hay tres temas que destacan.
 
El primero es que el ascenso de las máquinas inteligentes tendrá un impacto dramático en el papel de los ejecutivos. Andrew McAfee del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) señala que la primera era de las maquinas dio paso a la disciplina moderna de la administración: Las compañías contrataron a ejércitos de gerentes para coordinar a los trabajadores que operaban las máquinas, y para organizar las cadenas de suministro y los sistemas de distribución. 
 
La segunda era de las máquinas reconfigurará la disciplina: Mucho del trabajo de los jefes, desde analizar datos complejos hasta reclutar personal y establecer compensaciones, se automatizará.
 
Algunas compañías ya han empezado a delegar decisiones de administración a las máquinas. El “grupo de analítica del desempeño humano” de Google usa algoritmos para decidir qué técnicas de entrevista son mejores al seleccionar a buenos empleados, y optimizar el salario. Deep Knowledge Ventures, firma de capital de  riesgo basada en Hong Kong que se especializa en medicamentos para enfermedades relacionadas con el envejecimiento, incluso ha asignado un algoritmo a su consejo de directores. Su nombre es Vital, y tiene voto sobre aquello en lo que invierte la firma.
 
Los administradores superiores tendrán que reconsiderar sus papeles drásticamente si no desean convertirse en los ludistas de los últimos días. Tendrán que delegar algunas de sus funciones a máquinas inteligentes, las cuales siempre serán mejores en el análisis de datos que los humanos, y algunas a los jefes de unidades de negocios, quienes estarán en una mejor posición para hacer uso de los datos analizados. 
 
Los ejecutivos se enfocarán cada vez más en las dos cosas que los humanos siguen haciendo mejor que las máquinas: motivar a las tropas y producir pensamientos que cambien las reglas del juego.
 
Nunca he visto a una pieza de tecnología que pudiera negociar efectivamente. O motivar y dirigir a un equipo”, expresó McAfee.
 
Tom Peters, un veterano gurú de la administración estadounidense, señaló que los mejores líderes del futuro pasarán la mitad de su tiempo leyendo libros.
 
La segunda idea es un nuevo giro de una preocupación familiar sobre la productividad. El crecimiento económico tradicionalmente ha sido alimentado por dos cosas: la productividad más alta y más trabajadores. 
 
Pero el crecimiento de la productividad ha sido desalentador en los últimos años, y, lo más importante, la población está empezando a envejecer: Naciones Unidas predice que, para el mundo en general, el número de personas empleadas aumentará en solo 0.03 por ciento al año en los próximos 50 años comparado con 1.8 por ciento en los últimos 50.
 
McKinsey argumenta que hay buenas razones para ser optimistas sobre el mejoramiento de la productividad. La revolución de la TI está acelerando lo que alguna vez parecían tecnologías administrativas maduras como una producción racionalizada y la gestión de la cadena de suministros. 
 
La computación de nube permite a las empresas incipientes aprovechar el poder computacional que antes estaba reservado a las grandes empresas. Pero las mayores ganancias potenciales provendrán de enfocarse en áreas de la economía que han sido pasadas por alto, debido a falta de imaginación, o se han estancado, porque están protegidas por intereses poderosos.
 
Hay considerable espacio para impulsar la productividad en el uso de materiales industriales: primero, extendiendo en gran medida el reciclamiento y la reutilización de metales y otros materiales; segundo, reemplazando los materiales menos óptimos con mejores (por ejemplo, compuestos de fibra de carbono para reemplazar el metal en autos y aviones); y tercero, usando materiales “virtuales” en vez de físicos, como los libros y discos digitales.
 
John van Reenen de la Escuela de Economía de Londres también señala que muchos países en desarrollo, particularmente India, tienen un largo rastro de compañías mal administradas. 
 
La productividad mejoraría significativamente si esos rezagados fueran sometidos a una mayor competencia: Alibaba ya está sacudiendo a la industria minorista china en la forma en que Walmart sacudió a la de Estados Unidos en los años 90, y la productividad de India se vería similarmente impulsada si abriera su arcaico sector minorista a compañías extranjeras.
 
La tercera idea también es un giro de una preocupación bien conocida, sobre la globalización. Comprender a los mercados emergentes ya no será suficiente. Los gerentes tendrán que familiarizarse con un número alucinante de ciudades de nivel medio en el mundo en desarrollo si desean subirse a la próxima ola de globalización. 
 
McKinsey señala que casi la mitad del crecimiento del PIB del mundo entre 2010 y 2025 provendrá de 440 ciudades en mercados emergentes: Los administradores tendrán que aprender sobre lugares grandes y oscuros como Tianjin (China), Porto Alegre (Brasil) y Kumasi (Ghana).
 
Las ciudades pudieran albergar tanto a competidores como a consumidores: McKinsey piensa que para 2025 no menos de 45 por ciento de las empresas en la lista Global 500 de Fortune de las compañías más grandes del mundo estarán basadas en mercados emergentes, comparado con solo 5 por ciento en 2000. 
 
Dados estos cambios, los estrategas en las multinacionales ya no podrán pensar en términos de un conjunto de mercados nacionales, cada uno dividido en un puñado de categorías de ingresos. 
 
Tendrán que aprender a “reducir el zoom” para producir un enfoque global coherente y luego “aumentar el zoom” para elaborar sus estrategias a la medida de las idiosincrasias de ciudades particulares y la taxonomía de los consumidores en cada una de ellas.
 
Esa creciente complejidad difícilmente apoya la idea de Peters de que los gerentes del futuro podrán dedicar la mitad de su tiempo a leer libros. Pero ciertamente sugiere que necesitaran toda la ayuda que puedan conseguir; y quizá las máquinas inteligentes resultarán ser las mejores guías incluso que los consultores administrativos.
 
#kgb 
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