Cómo motivar a tu equipo con metas desafiantes

¡Metas! A los gerentes les encanta fijarlas. Los empleados (con suerte) quieren alcanzarlas. Una meta bien construida y meticulosamente considerada puede ser extremadamente motivante y gratificante.

La mayoría de la gente ha elogiado los méritos de fijar metas de un solo número para enfocar los esfuerzos individuales o de equipo.

Pero otros factores influyen si la gente perseguirá una meta, como el desafío y la accesibilidad. Si el reto es insuficiente, la meta probablemente desmotivará en lugar de inspirar. Fijar metas inalcanzables también puede ser problemático, incluso descorazonador. Por tanto, es vital que cualquier meta que fije alcance el equilibrio correcto.

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Evidencia emergente sugiere que los gerentes que hacen un pequeño cambio a metas altas-bajas con un rango que promedie lo mismo (por ejemplo, abrir entre 18 y 22 cuentas de clientes nuevos este trimestre en lugar de 20) podría tener mayor ventaja.

¿Por qué? Porque las metas altas-bajas son desafiantes y alcanzables.

En un estudio de la Universidad Estatal de Florida, a los miembros de un club para perder peso se les asignó a una meta grupal de un solo número (“perder 1 kilo por semana”) o a un grupo con una meta de rango alto-bajo que promedió lo mismo (“perder entre medio kilo y kilo y medio por semana”).

El impacto sobre la motivación sostenida de los integrantes del club para perseguir su meta fue increíble. Únicamente la mitad de los asignados a una meta de pérdida de peso de un solo número persistió con una meta de más largo plazo, pero casi 80 por ciento de los asignados a una meta alta-baja lo hizo.

Esta investigación sugiere que los gerentes y los líderes podrían obtener substancialmente más éxito promoviendo esfuerzos sostenidos al fijar metas organizacionales y operativas con niveles de logro altos y bajos.

De hecho, los datos señalaron ligeras mejoras en desempeño entre los que recibieron una meta alta-baja.

La evidencia también sugiere que las metas altas-bajas probablemente son más eficaces para la gente que está retomando una meta, en lugar de aquellos que están involucrándose con una meta completamente nueva (por ejemplo, los equipos de desarrollo comercial que no alcanzaron las metas de clientes nuevos en el trimestre anterior).

Aún así, debería haber abundantes oportunidades para que los gerentes prueben los resultados. A ciertos individuos y equipos se les podría asignar metas altas-bajas y medirles su desempeño en comparación con lo que reciben una meta de un solo número. Debería haber pocas objeciones. Después de todo, el alcance sostenido de metas a más largo plazo es en interés de todos.

Steve Martin es coautor de "Yes! 50 Scientifically Proven Ways to be Persuasive", un best-seller de The New York Times. También es director de Influence at Work.

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