¿Cómo cambiar la mentalidad de liderazgo de una empresa?

Imagina que trabajas para Baker Hughes en Angola o Argentina. ¿Qué tan bien entiendes todo el negocio o siquiera a tus compañeros en otros países?

Baker Hughes (BH) es la combinación de muchas compañías que han desarrollado e introducido tecnología y servicios para la industria del petróleo y el gas. Su historia combinada data de principios del siglo XX. En 2010, BH sufrió una reorganización importante para integrar divisiones individuales en una compañía trabajando en soluciones para todas las áreas de una empresa. Una nueva estructura matricial se tuvo que impulsar mediante una cultura y forma de trabajar global. Para esto, los líderes de la compañía tuvieron que actuar de manera diferente. El liderazgo de arriba hacia abajo en “mi” región es muy directo. Descubrir cómo colaborar con compañeros para lograr ventas de productos y servicios globales necesita de más conocimiento, colaboración e influencia.

Una nueva mentalidad de liderazgo

En 2013, BH lanzó una serie de iniciativas de desarrollo de liderazgo como parte de su marco de desarrollo de liderazgo, empezando con los 150 líderes de más alta jerarquía y luego hacia abajo en la organización. Para los niveles más altos, se asoció con educadores de talla mundial como Duke Corporate Education (CE); y después, los programas fueron enseñados por entrenadores de BH.

Algunos aspectos clave de la educación fueron crear líderes que pudiera pensar de manera más holística y tomar decisiones basadas en las necesidades de una compañía entera; impulsar estrategias que cambiaran los escenarios mediante la colaboración; compartir ideas, conocimientos y enfoques a través del negocio; basarse en la ambigüedad; y tomar riesgos calculados y hacer mejoras continuas basadas en la experiencia.

El pedir que se piense y actúe de manera tan diferente puede sentirse como un reto para los líderes que son, en esencia, empujados a aprender una nueva manera de operar. Y hubo un cierto escepticismo sobre la necesidad la educación ejecutiva para ayudarlos, como explica la directora de Desarrollo de Liderazgo de BH, Annette Law.

Un ejecutivo me dijo: ‘No quería venir a esta clase, ¿qué puedes enseñarme?’, pero cambiaron de parecer luego de la primera semana del primer módulo”, revela. “¿Por qué? Porque los retamos a pensar diferente. Fue menos de enseñarles nuevo contenido y más de validar lo que ya sabían y ayudarles a aplicarlo de manera diferente para enfrentar los problemas de hoy. Y también los impulsamos para aplicar su aprendizaje a los retos enfrentados en un nivel superior, hemos visto resultados muy positivos de los participantes que tomaron los programas”.

El director de Talento, Francesco Turchettu, dice que el Proyecto requirió a los empleados desarrollar y abraza una nueva mentalidad. “Retamos a nuestros líderes a transformarse personalmente”, dice. “Les pedimos que aprendieran a tomar liderazgo y asumir responsabilidades para toda la compañía, no sólo su parte. Intervenciones trimestrales a lo largo de 18 meses fortalecieron su interdependencia y lazos personales. Ahora sienten que pueden pedir ayudar rápida en su red de apoyo global”.

BH adopto técnicas de educación ejecutiva de talla mundial como ejercicios experimentales, y conversaciones profundas sobre misiones y estrategias, dirigidas constantemente por directores y el Comité Ejecutivo. ¿Creen ellos que funcionó?

Historia de éxito

Hay información concreta que demuestra el éxito. Los proyectos estratégicos liderados por los miembros del Comité Ejecutivo y otros directivos senior alcanzaron resultados reales. Los empleados han sido encuestados para asegurarse de que la estrategia se ha permeado en todos los niveles del negocio para que todos puedan alinearse a él.

Y hay más. Al inicio de la iniciativa de desarrollo de liderazgo, nadie podía haber predicho la dramática baja en el negocio de petróleo y gas a finales de 2014. “Todos hablan de la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VICA)”, dice Law. “Con la crisis de la industria, estamos en VICA. Hay ambigüedad e incertidumbre en todos lados. Nuestra gente todavía necesita liderar incluso en estos tiempos difíciles. La llamada para los grandes líderes está aquí y ahora, y están atendiendo y respondiendo al llamado”.

¿Cómo se sienten los líderes?

Lynn Frostman, directora senior de Químicos, Innovación y Tecnología de Baker Hughes, asistió al Programa Global de Liderazgo de Duke CE, con el director de Administración Craig Clawson a la cabeza. ¿Hizo alguna diferencia?

Es el proceso de entrenamiento con mayor impacto que hemos tenido”, dice. “Estuvo muy bien hecho y bien ajustado a nuestros problemas y retos, así que se sintió relevante. Para mí, ha tenido un impacto personal, he crecido en confianza. Hemos introducido un nuevo valor corporativo en Baker Hughes, el coraje”.

Una cosa que obtuve fue confianza en mi habilidad de liderar a través de los tiempos buenos y malos, y tener conversaciones de mayor impacto. Me enfrente a un colega directivo sobre su conducta, lo que hubiera podido tener un efecto negativo con otros colegas, algo que nunca había hecho. Lo planee con anticipación y, con su crédito, escuchó. Ahora en las reuniones puedo verlo contener su respiración y repensar cómo dice algo. Tengo el coraje, he encontrado mi voz”.

*gl