Al contrario de los desarrollos habitacionales suburbanos de las ciudades modernas, las organizaciones no crecen con base en planes maestros racionales. Evolucionan naturalmente con el tiempo. En las áreas urbanas, este desarrollo orgánico lleva a un caótico embrollo de calles angostas y callejones sin salida.
Las organizaciones crecen de forma similar. Procesos que alguna vez fueron fáciles de negociar cuando la compañía tenía 10 o 20 empleados se vuelven complejos y consumidores de tiempo cuando la compañía llega a 500 o 1,000 trabajadores.
Echar abajo un vecindario histórico para tender un campo sin alma es malo para el ambiente de una ciudad, pero no es malo para una compañía. De hecho, reconstruir procesos desde cero con énfasis en la simplicidad es una forma poderosa de mejorar su competitividad. A continuación tres principios a tener en mente cuando lo haga:
- Ya no es más una empresa chica. Enfóquese en el panorama general. El equipo de desarrollo de producto en una compañía de artículos deportivos con la que trabajé tenía que lidiar con complicadas órdenes de cambio de ingeniería (OCI) incluso para los cambios de especificación más básicos. Anteriormente, estas OCI eran una forma valiosa de rastrear modificaciones.
Pero conforme la compañía creció y los canales de comunicación fueron formalizados, dejaron de ser útiles. La compañía simplificó las OCI y fijó un umbral más alto para requerir su uso. ¿El resultado? Los ingenieros dedicaron más tiempo a sus funciones centrales y redujeron en un mes el plazo de ejecución del desarrollo de un producto.
- Impulse autoridad a lo largo de la organización. Procesar devoluciones de cargo era un suplicio consumidor de tiempo para otro cliente, requiriendo tres aprobaciones separadas antes que se pudiera emitir el memo de crédito.
En un punto del pasado lejano las devoluciones de cargo se procesaban mucho más rápido, pero conforme la compañía creció, el deseo por mayor vigilancia creó un sistema esclerótico. Luego de un rediseño que puso más autoridad en manos del agente de servicio más cercano al cliente, el plazo de ejecución se redujo 75 por ciento.
- Someta sus procesos a un control de realidad. El departamento de compras de otro cliente recibía los pedidos de un representante de servicio al cliente, los ingresaba en una hoja de cálculo, los reenviaba al representante para confirmación y después los presentaba a la fábrica para producción.
Cuando se estableció este proceso años antes, garantizaba que las órdenes de los clientes no superaran la producción. Sin embargo, mejoras importantes en manufactura posibilitaron que la fábrica produjera exactamente los requerimientos de los clientes.
Cambiamos el proceso para permitir que los representantes de servicio al cliente presentaran los pedidos directamente a la fábrica, reduciendo así el plazo de ejecución en una semana.
Ultimadamente, rediseñar los procesos teniendo en cuenta la simplicidad rendirá enormes beneficios para sus empleados y sus clientes.
Daniel Markovitz es presidente de TimeBack Management y autor de "A Factory of One").
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