Cómo fue que la 'Watson' cambió a IBM

Por: Brad Power

Cuando la computadora ‘Watson’ de IBM compitió en ‘Jeopardy’ y ganó, demostró que las máquinas podían entender e interactuar en un formato de preguntas y respuestas de lenguaje natural y aprender de sus errores. Eso significó que las máquinas podían manejar información no numérica que a los humanos se les está dificultando seguir, incluyendo el conocimiento que emana de la investigación del genoma humano y la información médica de los historiales de pacientes.

Entonces, IBM se preguntó cómo podía materializarse el pleno potencial de esta innovación y cómo es que la compañía podía crear y quedarse con una parte significativa de ese valor.

IBM decidió liberar la Watson en el mundo como plataforma, para realizar experimentos con una variedad de organizaciones para acelerar el desarrollo de aplicaciones y servicios de lenguaje natural. Está gastando millones de dólares para apoyar emprendimientos y negocios que crean aplicaciones alimentadas con Watson usando “Watson Developers Cloud”.

Entonces, ¿cómo funciona la estrategia de IBM? Primero, con múltiples modelos de negocios. Uno involucra industrias que usan computación “cognitiva” (lenguaje natural), como los servicios financieros y la atención médica; el segundo busca patrones entre industrias, y el tercero creará y trabajará con un ecosistema de empresarios, según me dijo Mike Rhodin, vicepresidente sénior de la compañía responsable de Watson.

IBM también tuvo que hacer algunos cambios estructurales para crear una organización que pudiera funcionar como plataforma y colaborar con gente de afuera para innovación abierta. Creó The Watson Group, una nueva unidad semiautónoma verticalmente integrada subordinada al CEO. Trajo proyectos nuevos, consultores y miles de personas. El ciclo presupuestal anual tradicional de IBM y las medidas financieras de su unidad de negocios no eran indicadas para el rápido ritmo de Watson, así que Rhodin desechó el ciclo de planificación anual y lo reemplazó con un sistema de administración más laxo y ágil.

Cada vez más, las organizaciones tendrán que tomar decisiones en sus actividades de investigación y desarrollo para crear plataformas o aprovecharlas. Las que cuentan con profundas habilidades técnicas e infraestructura, como IBM, pueden cambiar el foco de sus actividades internas de investigación y desarrollo hacia la construcción de plataformas que puedan conectarse con ecosistemas de gente de afuera para colaborar en innovación. La segunda y más probable opción para la mayoría de las compañías es usar plataformas como la de IBM o Amazon. En cualquiera de los casos, nuevas unidades ágiles semiautónomas, como el Watson Group de IBM, pueden ayudar a crear y capturar enorme valor de estos nuevos ecosistemas de clientes y empresarios.

    -  Brad Power ha dado consultoría y conducido investigación sobre innovación de procesos y transformación de empresas durante los últimos 30 años.

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