El costo de ignorar las ventas al plantear tu estrategia

Uno de los mejores libros que se han escrito sobre ventas es “The Force”, de David Dorsey, donde el autor se enfoca en un equipo de ventas de Xerox de Cleveland, Ohio. En el caso, Xerox pasa por alto un punto estratégico importante: más y más copias están siendo manejadas por impresoras vinculadas a computadoras personales, no por fotocopiadoras. La desconexión entre ventas y estrategia es el mensaje implícito del libro.

 

 

Veinte años después, la verdadera lección del caso de Xerox pudiera parecer obvia. La desconexión entre estrategia y ventas es costosa, peligrosa y dominante. Vender es la parte más cara de la implementación para la mayoría de las firmas. 

 

No obstante, relativamente pocas estrategias (algunos estudios indican que menos de 10 por ciento) completan una ejecución exitosa y, en promedio, las compañías generan únicamente entre 50 y 60 por ciento del desempeño financiero que prometen sus estrategas y pronósticos de ventas.

 

 

Un problema es que en las escuelas de negocios, en la práctica diaria y en la planeación estratégica, ventas y estrategia son tratadas separadamente. Los consejos de ventas normalmente giran en torno a una combinación de “reorganización” e “incentivos”. 

 

Pero las reorganizaciones de ventas siempre son costosas y arriesgadas porque desorganizan patrones establecidos de llamadas y relaciones con los clientes. Los incentivos apropiados son causa necesaria, aunque no suficiente, para lograr que comportamientos de campo se alineen con las metas de la compañía. No se puede sustituir dinero con gerencia.

 

Los consultores y capacitadores también tratan las ventas aisladamente de la estrategia, por lo que el foco de gran parte de la capacitación en ventas puede tener un efecto perverso: la gente trabaja más, pero no necesariamente de forma más inteligente.

 

Finalmente, el proceso de planificación en las firmas genera una desconexión. El proceso de planificación corporativa promedio tarda entre cuatro y cinco meses por año. Mientras eso pasa, el mercado hace lo que quiere, y ventas debe responder tema por tema y cuenta por cuenta. El propio proceso de planificación a menudo lo vuelve irrelevante para ventas, que es responsable de ejecutar la estrategia en las interacciones diarias con los clientes.

 

Vincular los esfuerzos de ventas con la estrategia es vital para un crecimiento rentable y debe ser una calle de ida y vuelta. 

 

En cualquier negocio, se crea o destruye valor en el mercado con los clientes, no en sesiones de planificación ni en seminarios de capacitación. Sin retroalimentación creíble de ventas, cualquier estrategia corre el riesgo de manejar realidades del mercado de ayer. 

 

A la inversa, los esfuerzos diarios de ventas limitan y redirigen las estrategias en formas a menudo accidentales. El equipo de ventas de su firma no puede generar rendimientos sostenidos si no está vinculado a su estrategia.

 

Frank Céspedes es conferencista sénior en la Escuela de Negocios de Harvard y parte del profesorado del Programa de Educación Ejecutiva para la Alineación de Estrategia y Ventas en la misma universidad.

 

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