A los líderes inteligentes no les molesta parecer inciertos

 

Bill de Blasio, alcalde de la Ciudad de Nueva York, se metió en problemas recientemente cuando pronosticó que una tormenta de nieve “podría ser la más grande en la historia de esta ciudad”. Estaba haciendo lo que los líderes hacen rutinariamente: actuando como si supiera lo que iba a pasar cuando, en realidad, hay sustancial incertidumbre. 

 

Algunos modelos meteorológicos pronosticaron 75 centímetros de nieve. Otros se acercaron más a lo que realmente sucedió: una pila chica de nieve. De Blasio optó por no presentar esa incertidumbre en su consejo a los residentes de la ciudad. Cuando llegue otra tormenta, es probable que los neoyorquinos se muestren más escépticos respecto a las advertencias del alcalde.

 

 

¿Es mejor pecar del lado de la precaución o de la acción? Los falsos negativos no advierten sobre tormentas, ataques o desastres inminentes. Los falsos positivos gritan “ahí viene el lobo” exagerando los riesgos futuros.

 

Afortunadamente, hay una vía intermedia para estos riesgos gemelos. Este punto medio permite a los líderes a expresar incertidumbre bien calibrada cuando conciben políticas o recomiendan acciones al público o a los interesados. En otras palabras, los líderes deberían proveer un rango de resultados posibles. 

 

Cuando las compañías públicas emiten informes preliminares de ingresos, proveen un rango dentro del cual es probable que caigan las ganancias. Los líderes deberían usar esta técnica en más áreas para evitar la trampa de la falsa certidumbre.

 

Pero los líderes podrían ser especialmente reticentes a comunicar incertidumbre. En mi investigación con colegas de Carnegie Mellon y UC Berkeley, encontramos que los que expresan confianza ganan credibilidad que los ayuda a obtener posiciones de estatus e influencia. Para cuando los líderes llegan al puesto de hasta arriba, a menudo han aprendido a pecar del lado de la certidumbre.

 

Aunque pudiera ser duro aceptar la incertidumbre, hacerlo conlleva un claro beneficio comercial. Las investigaciones han demostrado que los CEO confiados toman decisiones excesivamente arriesgadas, a menudo a costa de sus accionistas. 

 

 

Queremos que nuestros líderes representen la verdad, incluso cuando ello dificulta su trabajo. Esto es, después de todo, una de las grandes misiones confiadas en ellos: tomar información compleja y transmitirla de forma útil. Hacerlo representa un liderazgo auténtico y valiente.

 

Don A. Moore da clases en la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California, en Berkeley.

 

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