¿Cómo estar menos atareado y tener una mejor estrategia?

Trabajando con los altos ejecutivos de una compañía que llamaré Titán, que diseña y produce camiones revolvedores de cemento, noté que estaban ocupadísimos haciendo todo excepto pensar en la estrategia.
Los ejecutivos fijaban el ritmo para todo mundo en la organización.
Muchos de los empleados de Titán trabajaban 12 horas al día.

Sin embargo, todo este esfuerzo no ha mejorado el desempeño.
A Titán no le está yendo muy bien.

Cuando analicé las 13 páginas del plan estratégico de Titán, pude ver por qué.
La empresa carece de foco.
Tiene 15 “estrategias” y ninguna realmente se relaciona con cómo alcanzar una ventaja competitiva.
Los ejecutivos sabían que algo estaba mal con su planeación, pero estaban demasiado ocupados para reflexionar, lo que efectivamente ha quitado de sus manos el destino de la compañía.

Incluso si su organización es exitosa, estar demasiado ocupado no es algo bueno, porque no se puede sostener un frenesí de actividad.
Pero es mucho peor si la actividad no tiene coherencia estratégicamente y, como resultado, el desempeño de su compañía sufre.

Entonces, ¿qué se requiere para formar una organización menos ocupada y más coherente?

Como gente de adentro de la compañía, cuando analizamos lo que hacemos solo vemos actividad.
Esto lleva a un esquema mental operacional.

En contraste, un esquema mental estratégico es de afuera hacia adentro.
Posiciónese del otro lado de la calle, por decirlo de una forma, y enfoque su atención en la competitividad de la firma.
Pregúntese: “¿Por qué querría comprarles a ellos?” y “¿Por qué querría trabajar para ellos?”
Al ver su compañía de esta forma, puede establecer mucho más fácilmente algunos criterios clave de desempeño.
Después podrá fijar prioridades.

¿Cuándo es el mejor momento para pensar en todo esto?
Bueno, no en el trabajo, cuando está rodeado por el jaleo que aún tiene que controlar.
Para volverse más estratégico, tiene que escapar.
Intente usar un mecanismo sencillo en el que se han basado los líderes durante eones: caminar.
El efecto rítmico de poner un pie tras otro libera el cerebro, permitiéndole tomar una visión de helicóptero.
Desde este punto estratégico, podrá ver mejor cómo volver a trazar sus actividades y ahorrar tiempo y esfuerzo.

Si el CEO de Titán hubiera salido a caminar y reflexionado, pudiera haber identificado la verdadera fuente de fortaleza de su compañía.
Al contrario de sus competidores, Titán personalizaba sus productos y no solo ofrecía una venta inicial de revolvedora sino también un paquete de servicios de seguimiento.
El servicio al cliente de Titán era superior, imbuido en años de experiencia técnica, en la industria y en el producto.

A veces estas ventajas pueden estar justo frente a nosotros.
Pero siguen subdesarrolladas, o no las capitalizamos, porque todo mundo está consumido en tareas que no las apoyan.

Enfocar una compañía requiere consideración.
No se dará si no se toma el tiempo.

   Autor del texto- Graham Kenny . Él es director administrativo de Strategic Factors, en Sídney, Australia. Su libro más reciente es "Strategic Performance Measurement"

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