Cuando el miedo al conflicto entorpece la toma de decisiones

CIUDAD DE MÉXICO.- Cuando el proceso de decisión de una compañía implica muchas reuniones, comités y anuncios, pero pocos acuerdos firmes y amarrados, yo llamo a eso “las vueltas de la decisión”.
Las decisiones rebotan por toda la empresa, arriba y abajo de la jerarquía y a través de la matriz, y sus detalles cambian a medida que interviene cada parte interesada.
En muchos casos, la raíz del problema no es la incapacidad de tomar decisiones sino la tendencia a evitar conflictos.
¿Por qué los gerentes no pueden tener debates francos, limar diferencias y llegar a acuerdos? ¿No se les paga para que hagan eso? Por desgracia, no es tan sencillo, por dos razones.
La primera es que los gerentes tienen el muy humano deseo de agradar. Quieren llevarse bien y ser considerados miembros del equipo. Así que, aunque no estén de acuerdo con algo, muchas veces se reprimen para no expresar su desacuerdo ruidosamente y no empezar una pelea.
La segunda razón de evitar el conflicto es que muchos gerentes carecen del talento para intervenir creativamente en un conflicto. Quizá por las cuestiones psicológicas que ya mencionamos, estos gerentes no tienen mucha práctica en conflictos. Como resultado, carecen de algunas de las herramientas básicas necesarias para intervenir en él positivamente, como identificar un terreno común y centrarse en el problema y no en la persona.
Si queremos acabar con las vueltas de las decisiones, hay dos medidas que podemos tomar.
Primero, convoque a su equipo o grupo de colegas para hablar de si las vueltas de las decisiones son un problema.
Si lo es, analicen algunos ejemplos, cómo se desarrollaron y las consecuencias para la compañía.
Consideren si fueron casos aislados o parte de una pauta recurrente y cuál sería el resultado de reducir esas vueltas.
La clave es despertar la conciencia sobre la necesidad de hacer mejoras.
Una vez que estén de acuerdo en que vale la pena atacar la vuelta de las decisiones, trabaje con sus colegas para establecer ciertas reglas básicas del conflicto constructivo.
Éstas pueden ser, por ejemplo, darle a cada persona dos minutos para expresar sus opiniones, recordarles a todos que un desacuerdo no es un ataque personal y establecer un tiempo límite de los debates.
Las compañías no pueden permitirse que las decisiones anden dando vueltas por todos lados sin llegar a una resolución. Sin embargo, recortar ese ciclo requiere que los gerentes sepan que el conflicto debe de aceptarse, no evitarse.

Ron Ashkenas es socio gerente de Schafer Consulting. Es uno de los autores de "The GE Work-Out" y de "The Boundaryless Organization". Su libro más reciente es "Simply Effective"