¿Por qué fracasa la retroalimentación en el trabajo?
Sin formas de monitorear el cambio mensurable, simplemente el ejercicio se vuelve un consejo bien intencionado
Management -
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La retroalimentación gerencial fue excelente: definida, clara y constructiva. Su tono fue amable, compasivo y persuasivo. Cada crítica fue escuchada, reconocida y entendida. Mensaje recibido; próximos pasos aceptados. Fue un escenario del mejor de los casos.
La retroalimentación que no lleva a mejores resultados fracasa.
Lamentablemente, cincuenta días después, nada sustancial había cambiado. Una rápida quincena de autoconocimiento generó que las cosas “se hicieran como siempre”. Fue como si ese intercambio honesto y abierto nunca hubiera pasado.
¿Le suena familiar?
Sin importar qué tan encantadoramente se haga, la retroalimentación que no lleva a mejores resultados fracasa. Los doctores que recomiendan a pacientes poco saludablemente obesos que coman menos y hagan más ejercicio pudieran estarles dando una retroalimentación que salvaría sus vidas. Pero hasta que realmente pierdan kilos, nada mejora.
La retroalimentación debe vincularse explícitamente con métricas, mediciones y mecanismos que den seguimiento al cambio deseado. Sin formas de monitorear el cambio mensurable, simplemente es un consejo bien intencionado. En otras palabras, la retroalimentación efectiva requiere retroalimentación efectiva.
La expansión de nuestras habilidades para monitorearnos a nosotros mismos de manera digital, visual y ubicua transformará cómo se defina, desarrolle y comunique la retroalimentación en el trabajo.
Los auto cuantificadores actuales cuentan pasos y calorías; los del mañana estarán dando seguimiento a lo que sus jefes, sus colaboradores y _ sí _ sus clientes quieren que mejoren profesionalmente. La retroalimentación seria vendrá acompañada de una auto cuantificación.
El reto crítico y controversial, por supuesto, gira en torno del consentimiento. Los auto cuantificadores de ahora optan por ello; ¿y los del mañana?
La retroalimentación debe vincularse explícitamente con métricas, mediciones y mecanismos que den seguimiento al cambio deseado.
Una cosa es que un superior, colega o cliente ofrezca una crítica constructiva, y otra muy distinta es cuando las críticas profesionales vienen con aplicaciones diseñadas para monitorear los esfuerzos de uno para mejorar. Un Fitbit que cuenta pasos físicos parece una imposición menor que uno que rastre el tono, temperamento o interacción cooperativa entre colegas.
Pero la fusión de la retroalimentación con los seguidores y los monitores de desempeño se siente inevitable y obvia. ¿Maneja mal su agenda y seguimientos? Su agenda y sus listas de contactos pueden programarse para que le recuerde coordinar con la frecuencia y confiabilidad que su jefe quiere.
En otras palabras, el cumplimiento _ o promesa _ de la retroalimentación se integra al tejido entrelazado del desempeño cotidiano y los procesos.
Estas tecnologías e innovaciones hacen que crear culturas de asignación de responsabilidades sea más práctico y transparente. La retroalimentación debería girar en torno de posibilitar y garantizar la asignación de responsabilidades para mejorar.
En lo que respecta a la retroalimentación del mañana, las acciones y los datos hablarán más fuerte que las palabras.
Michael Schrage es investigador del Centro de Negocios Digitales de la Escuela Sloan del MIT. Su libro más reciente es “The Innovator’s Hypothesis”.
kgb
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