Pedir retroalimentación de tu trabajo a tus amigos es tu peor error

Acabas de dar una presentación estupenda a un cliente importante y te hicieron una invitación, para dar esa misma presentación frente a sus altos directivos. Ahora, deseas una segunda opinión acerca de tu presentación para ver si hay algo que puedas mejorar.

La sabiduría popular dice que debes pedirles retroalimentación a tus compañeros, sin embargo, las investigaciones indican que a menudo esa retroalimentación no tiene ningún efecto (o que incluso puede ser negativo), sobre nuestro desempeño. Con frecuencia, la retroalimentación que recibimos es demasiado ambigua; no logra señalar en qué podemos mejorar, o cómo podemos hacerlo.

Nuestras investigaciones más recientes sugieren un método mejor. En cuatro experimentos —que incluyeron una prueba de campo realizada en un aula para la formación de ejecutivos—, descubrimos que los comentarios que la gente recibía eran más eficaces, cuando pedía consejos que cuando pedía retroalimentación.

En uno de los estudios, les pedimos a 200 personas que dieran sus comentarios acerca de una carta de solicitud de empleo para un puesto de apoyo escolar, escrita por uno de sus compañeros. A algunas personas les pedimos que ofrecieran estos comentarios en forma de “retroalimentación”, mientras a otras les pedimos que dieran “consejos”. Las que brindaron retroalimentación tendían a hacer comentarios imprecisos y por lo general elogiosos.

De hecho, en comparación con las personas que dieron retroalimentación, las personas que dieron “consejos” sugirieron un 34 por ciento más áreas de mejoras, y un 56 por ciento más formas de mejorar.

Resulta que la retroalimentación a menudo se relaciona con la evaluación. En contraste, cuando se les pide dar consejos, las personas se concentran menos en la evaluación y más en las posibles acciones futuras.

Las empresas están llenas de oportunidades para aprender de los compañeros, los colegas y los clientes. Pese a su predominio, solicitar retroalimentación a menudo es una estrategia ineficaz para promover el crecimiento y el aprendizaje.

Nuestra investigación indica que esto sucede debido a que cuando quienes proporcionan la retroalimentación se concentran demasiado en evaluar las acciones anteriores, no brindan recomendaciones tangibles para las acciones futuras. ¿Cómo podemos vencer esta barrera? Pidiéndoles mejor su consejo a nuestros compañeros, clientes, colegas y jefes.

*Autores: Jaewon Yoon y Hayley Blunden son estudiantes de doctorado en el programa de comportamiento empresarial de la Escuela de Negocios de Harvard, donde Ariella Kristal es candidata a doctora y Ashley Whillans es profesora adjunta.