La clave para dar retroalimentación efectiva a un cliente difícil

Durante uno de mis primeros encargos de consultoría, un colega y yo entrevistamos a los subordinados directos de un director de información (CIO, por su sigla en inglés) sobre cómo mejorar la ejecución de un proyecto. Consistentemente nos dijeron que el CIO era despótico e intimidante, y que su gente tenía miedo de hablar abiertamente sobre los errores.

Nos reunimos con el CIO y, con cierta inquietud, le ofrecimos esta retroalimentación; directa y al grano. Para nuestro alivio, nos dijo “gracias” y anunció que la tomaría en consideración.

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Sin embargo, en la siguiente reunión con sus subordinados directos, dijo: “Los consultores me dicen que tienen miedo de abrirse conmigo. ¿Es cierto?” Por supuesto, todos negaron la acusación, después de lo cual el CIO nos volteó a ver y dijo: “Ya ven, no me creí eso que la gente me tenía miedo”.

En retrospectiva, es fácil ver que debíamos haber sido más hábiles en el proceso de retroalimentación. Pero luego de escuchar una y otra vez que el CIO era intimidante, inconscientemente nos aterrorizamos.

Así que nuestro enfoque para ofrecer la retroalimentación esencialmente fue: hacerlo lo más pronto posible y salir de ahí. Nuestra propia ansiedad entorpeció el dar una retroalimentación constructiva.

Cuando no se los controla, los comportamientos motivados por la ansiedad deterioran el juicio e impiden que uno haga lo más conviene para el cliente. Para evitarlo, los consultores deben distanciarse de la retroalimentación que están dando.

Recuerde que no se trata de usted; la idea es ayudar al cliente a volverse un gerente más eficaz.

También tiene que medir la disposición de un cliente a escuchar el mensaje _ y la apertura hacia el cambio _ y ajustar en consecuencia su forma de ofrecer la retroalimentación. Recientemente trabajé con una división grande de una compañía de servicios de salud que estaba teniendo problemas para alcanzar sus metas de ingresos.

Con base en datos y retroalimentación, una de las clave para hacer el cambio era que la jefa de división fuera más exigente y responsabilizara a la gente de fechas límite y metas.

Sin embargo, esta gerente quería caerle bien a todos y no quería parecer “dura”. No podía decirle simplemente que cambiara sus comportamientos; más bien, tuvimos que explorar lo que significaría ser más exigente y probar distintas formas en que pudiera empezar a ser más dura.

Le expliqué los datos hasta que ella misma llegó a la conclusión de que “la gente quiere que les haga cumplir las fechas límite de manera más disciplinada”. Después entramos en una discusión para solucionar el problema de cómo podría lograrlo.

Independientemente del enfoque, dar retroalimentación a alguien es un baile difícil que requiere consideración, preparación y aprendizaje con el tiempo. Pero cuando se hace bien, puede ser el principio de una asociación valiosa.

Ron Ashkenas es socio directivo de Schaffer Consulting. Su libro más reciente es “Simply Effective”.

kgb