Cuando un líder debe aceptar la idea de jubilarse y dejar un sucesor

Muchos líderes no pueden aceptar la idea de la jubilación. Hemos identificado cuatro escenarios comunes de sucesión para un líder que debe jubilarse.

1. No tener un sucesor ni plan de sucesión. Algunos líderes simplemente están en estado de negación, por lo que no designan sucesor. Actúan como si fuesen a continuar en su función para siempre. Los líderes también pueden tener problemas con la planificación de la sucesión porque simplemente son malos planificando.

Las empresas deben tener políticas de sucesión inamovibles para asegurarse que todos los ejecutivos sénior al menos tengan listo un sucesor, o casi listo, en cualquier momento dado.

2. Fingir la designación de un sucesor. Algunos líderes simulan estar de acuerdo con la sucesión mientras que activa o pasivamente se resisten al proceso de transición. Un líder podría sugerir que se necesitará más de una persona para remplazarlo, o pudiera ofrecer el cargo exclusivamente a gente que sabe que no aceptará. Un líder así piensa: “Si no soy reemplazable, no seré reemplazado, y entonces podré retirarme en el momento, y en la forma, en que yo elija”.

Las empresas deben decir a los líderes: “Si no son reemplazables, es más probable que sean reemplazados más pronto y bajo nuestros términos en lugar de más tarde y bajo los suyos”.

3. Designar al sucesor incorrecto. Los líderes osados a menudo eligen sucesores menos calificados para que no los eclipsen. Sir Alex Ferguson, el legendario director técnico de fútbol del Manchester United, famosamente recomendó a David Moyes como su sucesor pese a que nunca había dirigido un equipo grande. El subsecuente récord del equipo reflejó la inexperiencia de Moyes.

Los que tienen intereses en la organización deben tener voz y voto en la elección de sucesores para puestos claves, para que los líderes actuales no usen el criterio incorrecto.

4. Menoscabar al sucesor. Los líderes pueden crear profecías negativas autocumplidas, a veces conocidas como síndrome de “preparado para fallar”. Con base en nuestra experiencia, a los líderes frecuentemente se les dificulta particularmente las sucesoras, quienes tienen que trabajar más duro para probar su capacidad.

Las juntas directivas deben monitorear la sucesión a lo largo de la organización para asegurarse que a las mujeres y a las minorías se les den oportunidades justas para acceder a puestos superiores.

Autores: Ben Dattner es fundador de Dattner Consulting LLC, una firma basada en la Ciudad de Nueva York. Tomas Chamorro Premuzic es CEO de Hogan Assessment Systems, profesor de psicología empresarial en la Universidad del Colegio de Londres y miembro del profesorado de la Universidad de Columbia.

Jbf