¿Qué tipo de empleados requieren las empresas de alto crecimiento?

 

Dos años después, tanto John como Jess habían conseguido clientes claves iniciales. Jess lideraba un departamento de 10 representantes, pero John fue reemplazado por un director de ventas experimentado; convirtiéndose rápidamente en el miembro más junior de su equipo.

 

 

Existe una paradoja para los primeros empleados de compañías de alto crecimiento: un abismo puede separar la experiencia que ganan creando un departamento y la experiencia requerida para escalar ese mismo departamento. 

 

Frecuentemente, los logros en una compañía de 20 personas no pueden preparar a alguien para un papel de liderazgo en una compañía de 200 empleados.

 

No obstante, a veces, como le sucedió a Jess, el trabajo con 20 personas realmente es la mejor preparación para un puesto con 200, fungiendo como senda continua para desarrollo profesional. La clave está en reconocer estas oportunidades para terminar como Jess, no como John.

 

Para evitar el suplicio de John, hágase dos preguntas: ¿ Las actividades y procesos de entrada cambiarán cuando el conteo de cabezas en la compañía (y en el departamento) crezca diez veces? ¿El éxito en el cargo depende fuertemente de relaciones externas?

 

 

Trayectorias profesionales continuas existen en funciones que requieren para el éxito los mismos recursos básicos, actividades y procesos, independientemente de la empresa o escala del equipo; trayectorias discontinuas existen en funciones que necesitan distintas habilidades dependiendo del tamaño del equipo y madurez de la compañía.

 

Por ejemplo, ventas empresariales y desarrollo de software lucen muy distinto entre las primeras etapas y a escala, mientras que servicio al cliente o ventas internas usan los mismos procesos con 1 o 1,000 empleados. Estar a cargo de desarrollar, mejorar y tecnificar el proceso para ventas internas hizo que Jess fuera la mejor persona para escalar ese proceso, mientras que las habilidades de John en las primeras etapas de desarrollo empresarial no se tradujeron en vender un producto establecido o manejar un equipo de ventas experimentado de una compañía.

 

Entonces ¿Qué puede hacer si el trabajo que está solicitando tiene una trayectoria de carrera discontinua?

 

Examine sus prioridades: si se siente feliz colaborando individualmente y quiere enfocarse en afilar habilidades específicas más que en posicionarse para crecer en un papel de liderazgo, la diferencia entre estos dos tipos de empleo no importa. Pero si, como John, espera un aumento de responsabilidad como premio por su éxito en la riesgosa etapa temprana de la compañía, debe encontrar una función diferente.

 

N. Taylor Thompson es miembro del Foro para el Crecimiento y Liderazgo, un laboratorio de ideas de la Escuela de Negocios de Harvard.

 

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