¿La cosa nostra?

“De la familia uno nunca se puede deshacer”.

Mamá a Michael Corleone

El Padrino II

La mafia siciliana (o por lo menos la idea romántica que tenemos de ella gracias a Vito Corleone y Tony Soprano) encarna lo mejor y lo peor de un family business: Quién sino la familia para ayudarnos a llegar a la cima… Quién sino la familia para llevarnos a la traición y a la ruina.  Pero en la vida real los negocios familiares van mucho más allá de la Cosa Nostra, son una cosa nuestra: 80% de las empresas que operan en el mundo son manejadas por familias, desde micro y pequeñas operaciones estilo padre-hijo o hermano-hermano hasta gigantes trasnacionales con ventas de miles de millones de dólares.

Aunque se piense que la administración de estas empresas es algo relativamente sencillo (la errónea noción de que “entre familia las cosas se resuelven siempre con facilidad”), su éxito enfrenta un reto muy particular: la misma ventaja que fortalece a este tipo de negocios, la sinergia familia-negocio, es la desventaja que muchas veces los hace fracasar, los conflictos familia vs. negocio.

Los números son claros y crudos: sólo 30% de las empresas familiares sobrevive la transición a la segunda generación, 12% la transición a la tercera y ¡3%! el paso de estafeta a la cuarta generación.

En el pasado las empresas familiares se habían guiado por la idea de separar el aspecto comercial del familiar, se pregonaba el love is love and business is business. Pero la práctica ha demostrado que esta es una visión demasiado simplista; hoy lo que se debe buscar es generar dentro de la empresa familiar una estructura empresarial profesional que permita solventar las presiones emocionales que se lleguen a presentar.

UN CAMBIO QUE NO SE PUEDE REHUSAR

¿Por dónde empezar esta profesionalización de la empresa familiar?

1. Una foto de la familia. Lo primero que se debe hacer es conocer cuál es el momento o grado de madurez que enfrenta la empresa para así poder señalar y atender los retos particulares. ¿Un dueño que está capacitando a sus hijos para tomar las riendas? ¿Hermanos en sociedad? o ¿primos que deben aprender a consensuar? Para poder analizar el estado del negocio se deben tomar en cuenta tres aspectos: la conformación y relaciones dentro de la familia, el esquema de propiedad del negocio y la estructura operativa del mismo.

2. “Nosotros los socios…”. Toda empresa familiar debe tener una Constitución, firmada y aprobada por los socios, en la que se establezcan  reglas claras que permitan evitar sorpresas o tomar de decisiones arbitrarias. En ella se deben contemplar tanto las políticas operativas, financieras y estratégicas (como los criterios para designar puestos y sueldos, la delimitación de funciones y la política de reparto de utilidades) como los lineamientos familiares (participación de los hijos o de familiares políticos, la preparación profesional que requieren los hijos y la transmisión de acciones). También se deben establecer mecanismos para modificar estos estatutos y para resolver situaciones no contempladas en ellos.

 3. Además, un código de conducta. La existencia de un gobierno corporativo efectivo (una serie de reglas que definan explícitamente los valores y actitudes que deben manejar todos los miembros, así como las sanciones en caso de incumplimiento) es particularmente importante dentro de una empresa familiar; ya que sólo así se puede dar mayor transparencia, honestidad y rendición de cuentas al manejo del  negocio.

4. La designación de responsabilidades “es un platillo mejor servido frío”. En la medida que la empresa crezca los puestos, particularmente los estratégicos, deben ser asignados tomando en cuenta el mejor interés del negocio y no las presiones domésticas. La presencia de empleados “externos” es una práctica deseable ya que ayuda a complementar y reforzar las capacidades del equipo directivo familiar, permite una mayor sofisticación financiera y administrativa y ayuda a disminuir los vicios familiares.

5. El beso de la muerte. Indiscutiblemente el reto más difícil de las empresas familiares es la transición, el momento en que se deben pasar las riendas del negocio a la generación siguiente. En la mayor parte de los casos, y por eso el fracaso, la sucesión se maneja como un “evento sorpresivo” generalmente suscitado por una situación de emergencia (la enfermedad o muerte de uno de los socios, por ejemplo). Para ser exitosa la transición debe ser un “proceso anticipado”, en donde existan reglas y pasos claros que permitan a todos los involucrados estar preparándose día a día  para el momento en el que ésta tenga lugar. Por otro lado, todos los socios, en lo individual, deben de tener en orden sus testamentos en donde determinen, con el conocimiento del resto de los socios, quien va a heredar sus acciones y facultades dentro del negocio en el momento que ellos lleguen a faltar

6. “Nunca me he disculpado por cuidar de mi familia”: Vito Corleone. Aun con la inminente profesionalización que un negocio familiar requiere, es vital no olvidar que la base del éxito está justamente en los lazos de sangre que corren por sus pasillos: la lucha por un fin común, el afecto y el compromiso compartido es los que ultimadamente distingue y engrandece a estas empresas.